Менеджмента Система менеджмента организации это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого



Скачать 213.93 Kb.
Дата22.12.2012
Размер213.93 Kb.
ТипДокументы
1.3. Система менеджмента
Система менеджмента организации — это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.
Организационная структура и структура управления организацией
Организационная структура — это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы люди, работающие в ее рамках, могли наиболее эффективно добиваться поставленной перед ними цели.

Структура управления представляет собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации.

Между структурой управления и организационной структурой существует тесная связь: структура организации отражает принятое в ней разделение работ между подразделениями, группами и людьми, а структура управления создает механизмы координации, обеспечивающие эффективное достижение общих целей и задач организации.

Этапы и методы проектирования организационных структур.

Выделяют три этапа процесса проектирования таких структур.

Первый этап — анализ действующей организационной структуры; призван установить, в какой мере она соответствует требованиям, предъявляемым к организации, и насколько структура рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев. К оценочным критериям обычно относят следующие принципы:

· соотношение между централизацией и децентрализацией;

· объем контрольных функций, установленный для каждого уровня управления;

· анализ и оценка аппарата управления (количество сотрудников, наличие элементов дублирования, распределение полномочий и ответственности);

· анализ функций управления (способы и технология принятия управленческих решений, принципы и методы мотивирования работников);

· оценка хозяйственной деятельности (изменение технологии, углубление межфирменного сотрудничества, внедрение инноваций);

· в результате анализа выявляются недостатки и причины слишком медленного повышения эффективности управления.

Второй этап — проектирование организационных структур.

Методологические подходы к проектированию организационных структур управления можно условно объединить в четыре группы: метод аналогий, экспертный метод, метод структуризации целей и метод организационного моделирования.

Метод аналогий предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях и предусматривает выработку типовых структур управления в различных видах организаций, определение различных рамок, условий и механизма применения. Типовые организационные структуры должны носить вариантный характер, предусматривающий возможность корректирования, отклонения в случае изменений условий, в которых действует фирма.


Экспертный метод базируется на изучении рекомендаций и предложений экспертов и опытных управленцев-практиков. Цель этого метода — выявить специфические особенности работы аппарата управления, возможные недостатки в деятельности различных звеньев организационных структур, обоснованные рекомендации по их совершенствованию.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой организационной структурой. Реализация этого метода предполагает также увязку всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов, независимо от распределения этих видов деятельности по различным подразделениям организации.

Метод организационного моделирования позволяет четко сформулировать критерий оценки степени рациональности организационных решений. С помощью аналоговой модели — схемы организационной структуры можно более наглядно представить себе цели прохождения команд и формальную зависимость между субъектами управления и должностными лицами, увидеть дублирующие управленческие звенья. Организационная модель помогает «проигрывать» варианты распределения полномочий между различными должностными лицами и функциональными подразделениями.

При определении организационных структур необходимо учитывать постоянно нарастающий процесс изменений внутренней и внешней среды, в которой действует организация.

В процессе проектирования организационных структур управления организацией, как правило, решаются следующие задачи:

· определение типа структуры управления;

· уточнение состава и количества подразделений по уровням управления;

· определение численности управленческого персонала;

· определение характера соподчиненности между звеньями организации;

· расчет затрат на содержание аппарата управления.

В конечном счете устанавливаются управленческие полномочия для каждого структурного подразделения, потоки информации, документооборот, полномочия и ответственность.

Третий этап — оценка эффективности организационных структур исходя из уровня реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых решений.

Для более сбалансированной оценки эффективности проектируемой организационной структуры выделяют несколько критериев оценки:

· оценка эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации (увеличение объема выпуска продукции, увеличение прибыли, снижение себестоимости);

· экономия капитальных вложений;

· сроки внедрения новой техники.
Принципы формирования структур управления
Структура управления должна отражать цели и задачи организации, следовательно, быть подчиненной по отношению к структуре самой организации и меняться в месте с преобразованием организационных форм. Это означает, что с прохождениями разных стадий жизненного цикла (становления, роста, зрелости и завершения деятельности) в структуре управления организацией необходимо проводить изменения.

Выделяют два типовых подхода, получивших наибольшее распространение на практике. Первый — это формирование структуры управления исходя из внутреннего строения организаций, разделения работ и рационализации управления. Второй подход исходит из необходимости постоянного приспособления структуры управления к условиям внешней среды.

При первом подходе главное внимание уделяется разделению работ на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. На этой основе в течение многих десятилетий организации создавали так называемые формальные структуры управления, которые известны как иерархические и бюрократические.

Иерархия предполагает разноуровневое расположение звеньев управления по общности их функций.

Процесс проектирования иерархических структур, представлен следующими положениями:

· четкие линии прав, идущие сверху вниз (цепь команд);

· единоначалие, в соответствии с которым каждый работающий в организации не должен иметь более одного непосредственного руководителя;

· четкое определение подотчетности и прав каждого руководителя;

· соответствие прав и ответственности;

· абсолютная ответственность руководителей более высокого уровня за действие своих подчиненных;

· делегирование прав как можно ниже по управленческой вертикали;

· необходимая минимизация числа уровней;

· специализация работ с выделением одной основной функции для каждого работника;

· отделение линейных функций от штабных;

· ограничение сферы контроля (масштаба управляемости);

· простота и гибкость организации, обеспечивающие ее приспособляемость к изменяющимся условиям.

Концепция бюрократической структуры управления, сформированная социологом М. Вебером, содержит следующие принципиальные положения:

· осуществления службы на непрерывной основе;

· четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности, а также определение их прав и ответственности;

· иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим уровнем;

· наличие формальных правил и норм, обеспечивающих одинаковый подход к выполнению менеджерами своих задач и обязанностей; в соответствии с ними должностные лица получают права для выполнения функций, а также устанавливаются условия законного применения средств принуждения;

· осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности.

Второй подход характеризуется тем, что основное внимание уделяется связям организации с внешней средой и ее изменениям. Этот тип структуры получил название органического, и его главной характеристикой является групповая и индивидуальная ответственность каждого работника за общий результат.

Построение данной структуры происходит в рамках следующих принципов:

· ориентация на проблемы и возможности;

· снижение до минимума иерархии;

· полицентризм и смена лидеров в зависимости от решаемых проблем;

· временное закрепление функций за группами;

· высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом;

· ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность, самодисциплину, развитие и самоорганизацию персонала.

Обеспечивая широту идей и подходов к решению проблем, новые принципы требуют пересмотра многих традиционных положений в области организации труда, его оплаты и оценки. В результате создания групповых форм в компаниях сокращается аппарат управления в высшем и среднем звеньях, растут квалификация, заинтересованность в развитии внутрифирменных рыночных отношений и инициативы, повышается ответственность работников.
Факторы формирования системы менеджмента
Внешняя среда организационной системы
Рассматривая организацию как систему, необходимо учитывать все составляющие ее подсистемы, их взаимодействие между собой и взаимоотношения с внешним окружением. Внешняя среда характеризуется как совокупность переменных, которые находятся за границами организации и не являются сферой непосредственного воздействия со стороны ее менеджмента. На рис. 1 эти факторы изображены в виде двух кругов, образующих внешнее окружение организации.

Рис. 1. Элементы внешней и внутренней среды организации
В первом круге представлены организации и люди, которые связаны с данным предприятием в силу выполняемых ими целей и задач: поставщики, потребители, акционеры, кредиторы, конкуренты, профессиональные союзы, торговые организации, правительственные органы, общества потребителей и пр. В условиях рыночной экономики давление рынка является самым существенным внешним фактором, поэтому необходимо постоянно отслеживать следующие параметры факторов первого круга:

· сложность рынка. Определяет ли рынок способ, темпы и технологию выполнения работ внутри самой компании? На сколько очевидно то, что надо делать? Можно ли достаточно легко понизить сложность ответных действий с целью преодоления этой сложности?

· степень диверсификации, характеризующая спектр продуктов, клиентов или услуг, предлагаемых на рынке и требующих ответных действий со стороны предприятия;

· определенность и стабильность, помогающие или, наоборот, мешающие предприятию предсказывать ход и темпы изменений на данном рынке;

· соотношение возможностей и угроз на данном рынке, предопределяющее его результирующую оценку для предприятия.

Важный фактор внешней среды первого ряда — конкуренция, которая в современных условиях приобретает новые черты благодаря использованию информационных технологий.

Во втором ряду переменных внешней среды (см. рис. 1) находятся факторы и условия, которые, не оказывая прямого воздействия на оперативную деятельность организации, предопределяют стратегически важные решения, принимаемые ее менеджментом. В их состав входят политические, экономические, демографические, социально-культурные, технологические, экологические, географические и климатические факторы. Рассмотрение содержания каждой из этих групп позволяет определить силу и возможное направление их воздействия на работу организации.

Значение факторов внешней среды для развития организации повышается в связи с усложнением всей системы общественных связей и отношений. Их влияние на организацию может проявляться в виде:

· возможностей, использование которых может оказать положительное влияние на деятельность организации;

· угроз, характеризующих такие факторы, которые при их реализации представляют опасность для организации.

В условиях переходного периода, характерных для российских предприятий, учет влияния обеих групп факторов приобретает особое значение, так как со многими из них и в первую очередь с новыми видами угроз руководители предприятий встречаются впервые.
Внутренняя среда организационной системы
Внутренняя среда каждой организации формируется под воздействием переменных, непосредственно влияющих на осуществляемые здесь процессы. Именно они предопределяют структуру предприятия, необходимые ресурсы и культуру, которые отражают состояние и главные черты внутренней среды.

Организация — группа людей с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации.
Разнообразие целей
У организации могут быть разнообразные цели, особенно это касается организаций различных типов. Организации, которые занимаются бизнесом, сосредоточены главным образом на создании определенных товаров или услуг в рамках специфических ограничений — по затратам и получаемой прибыли. Эта их задача отражена в таких целях, как рентабельность (прибыльность) и производительность. Государственные органы, учебные институты и некоммерческие организации не стремятся получать прибыль. Но их волнуют затраты. И это находит отражение в наборе целей, сформулированных как предоставление конкретных услуг в рамках определенных бюджетных ограничений.

В подразделениях, так же как и во всей организации, необходима выработка целей. Например, цель финансового подразделения — уменьшение кредитных потерь до 1% суммы продаж. Подразделение маркетинга в той же организации может иметь целью сокращение количества жалоб потребителей на 20% в следующем году.

Формальные организации состоят из нескольких уровней управления и подразделений. Другим названием для подразделений может бытьтермин «функциональные области», которые не следует смешивать с функциями управления. Понятие «функциональная область» относится к работе, которую выполняет подразделение для организации в целом, например маркетинг, производство, обучение персонала или планирование финансов.

Специализированное разделение труда

В большинстве современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного распределения работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда — закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. Разделение управленческого труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству является наглядным тому примером. Разделение работы по производству автомобиля на многочисленные малые операции, например установку фар, также можно рассматривать как конкретную специализацию труда.

Во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Как конкретно осуществить разделение труда в организации — вопрос, который относится к самым существенным управленческим решениям. Выбор функциональных областей определяет основную структуру организации и в значительной степени — возможности ее успешной деятельности. Эффективность и целесообразность способов разделения работы между людьми — сверху вниз, до самого первого уровня организации — во многих случаях определяет, насколько производительна бывает организация по сравнению с ее конкурентами. Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда.

При распределении функций и полномочий следует учитывать их трудоемкость.

Трудоемкость определяет как саму возможность эффективной реализации функций и полномочий, так и величину звена управления.

На разных предприятиях разные функции предполагают совершенно разные трудоемкости. На предприятиях, выпускающих наукоемкую продукцию, исследовательские процедуры неминуемо будут намного более объемны, чем, скажем, в торговом предприятии.

Переменная, характеризуемая взаимозависимостью работ, имеет четыре типа связи между работами в организации:

· складывающаяся;

· последовательная;

· связанная;

· групповая.

При складывающейся взаимозависимости работ в организации каждое подразделение является относительно автономным и делает свой вклад в общее дело организации. Так, центры обслуживания компьютерной фирмы обычно не очень сильно связаны друг с другом. Зато сумма их работ приносит фирме ощутимые результаты.

Последовательная взаимозависимость работ появляется в организации, когда одно подразделение должно закончить свою часть работы прежде, чем она поступит в другое или другие подразделения. Поставка обработанных деталей из механических цехов в цех сборки машиностроительного завода может быть в данном случае типичным примером такой взаимозависимости работ.

Связанная взаимозависимость требуется в ситуации, в которой конечный результат работы одного подразделения становится началом в работе другого, и наоборот. Такая взаимозависимость работ часто возникает между производственными подразделениями и отделом научно-исследова- тельских и опытно-конструкторских работ (НИОКР) в процессе разработки новой продукции.

Групповая взаимозависимость — самая сложная из существующих, так как состоит как бы из многих связанных взаимозависимостей. Работы не перемещаются из отдела в отдел, а вся работа выполняется совместно работниками, представляющими вовлеченные отделы. Групповая взаимозависимость требуется, когда работа характеризуется высокой степенью неопределенности. Пример групповой взаимозависимости — создание целевых групп, комплексных бригад и других организационных образований с участием представителей многих отделов (рис. 2).


Рис. 2. Типы взаимозависимости работ в организационном проектировании

Наличие большого числа связанных и групповых взаимозависимостей в работе потребует от организации больших усилий по интеграции ее частей, усложнения ее общей структуры вплоть до перехода к матричным элементам, например к целевым и проектным группам.

Все эти факторы действуют в своей совокупности и взаимосвязи, и учет их требует большой аналитической и проектной работы. Однако центральное место в формировании систем менеджмента занимает проблема определения функций управления, их комбинаций и обособления в системе менеджмента.

Обособление функций в системе менеджмента необходимо для установления количества звеньев, их состава, функционального назначения, величины каждого из них.

Сначала следует сделать классификацию функций на основе анализа как потребностей объекта управления, так и специфики управленческой деятельности.

Далее, опираясь на эту классификацию, надо найти вариант комбинации, совмещения, выделения функций в отдельных звеньях, согласования их с деревом целей на столько, насколько это будет возможно.

Специализация функций, т.е. выделение их в звенья системы менеджмента, является большой аналитической работой и отражает те ориентиры и приоритеты, которые выбираются менеджером.

Внутренняя среда организаций зависит от внешней. Эту связь наглядно иллюстрирует рис. 3, на котором организация представляет собой органичную составляющую внешней среды, получая из нее все необходимое для того, чтобы реализовывать свое предназначение, и предлагая ей результаты своих усилий по преобразованию ресурсов в продукцию и услуги.


Рис. 3. Связь и взаимодействие внешней среды с процессом преобразования в организации
Виды структур управления
Линейно-функциональная структура управления
На рис. 4 приведен пример такой функциональной структуры, демонстрирующей централизацию управления на высшем уровне и «шахтный» принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам. По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающих организацию сверху донизу. Руководителю организации непосредственно подчиняются его заместители по функциям, квалификация и профессионализм которых ценятся выше, чем их знания продукции, рынков или групп потребителей. Поэтому результаты их работы оцениваются показателями, характеризующими выполнение поставленных перед ними функциональных целей и задач.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства проявляются в управлении небольшими предприятиями, а также организациями с массовым или крупносерийным типом производства.

Рис. 4. Линейно-функциональная структура управления организацией

Существенное препятствие к эффективному использованию этой структуры управления в том, что она не позволяет быстро реагировать на изменения в области науки и техники, которые чаще всего приводят к «разбалансировке» отношений между функциональными подсистемами.

Дивизиональная структура управления

В западной литературе подход к перестройке и формированию структур, основу которого составляет выделение в составе организации производственных отделений (подразделений) как самостоятельных объектов управления, получил название дивизионального (от англ. division — отделение).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся руководители производственных отделений. Структуризация организаций по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев:

а) по выпускаемой продукции (услугам) — продуктовая специализация;

б) по рынкам с ориентацией на потребителя — потребительская или рыночная специализация;

в) по обслуживаемым географическим регионам — региональная или географическая специализация.

Рис. 5. Дивизиональная продуктовая структура управления
Типичная для современной крупной компании дивизиональная структура управления, представленная на рис. 6, наглядно демонстрирует не только ее достоинства, но и недостатки. Последние связаны с ростом иерархии из-за формирования промежуточных управленческих уровней и звеньев, необходимых для координации работы. В отделениях, так же как и на верхнем уровне, формируются линейно-функциональные структуры (практически с одинаковым составом функциональных звеньев), что неизбежно приводит к росту затрат на содержание аппарата управления. Как показывает опыт, излишняя свобода отделений в выборе сфер производственной деятельности и принятии ответственных решений может угрожать целостности организации.
Проектная структура управления
Проектом считается любой процесс целенаправленных изменений в организации (например, модернизация производства, освоение новых видов продукции или технологий, автоматизация управления финансами, проектирование новой структуры управления и т. п.), обладающий следующими характерными чертами:

· целостный характер деятельности;

· участие в работе различных специалистов, между которыми устанавливаются отношения кооперации;

· четко сформулированный конечный результат деятельности;

· ограничения во времени и ресурсах, выделяемых для достижения целей проектирования.

Рис. 6. Типичная дивизиональная структура управления крупной организации
Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координационные механизмы. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения — проектной команды (или группы), работающей на временной основе. В ее состав включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению.

Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями. В их числе: ответственность за планирование и ход выполнения работ, контроль расходования выделенных ресурсов и сроков проведения работ, материальное стимулирование работников. Представленная на рис. 7 типичная проектная структура используется при разработке крупных проектов, в которых руководитель несет полную ответственность за выполнение задач и использование ресурсов.

Рис. 7. Типичная проектная структура управления
Проектная структура обладает большой гибкостью, но при проведении нескольких проектов приводит к необходимости распределения ресурсов между ними в соответствии с важностью, приоритетностью и другими критериями. Исследования показывают, что две трети проблем, связанных с проектной структурой, возникает из-за плохой кооперации между проектными группами, отсутствия необходимой увязки с внешней средой (особенно с потребителями и поставщиками) и базовой структурой управления. В результате проекты не выполняются в срок, требуют дополнительных ресурсов и нередко не соответствуют заданиям по качеству. Нередко множественность проектных структур усложняет проблему координации работ как между ними, так и с остальной частью организации. В таких организациях управление должно строиться на основе сочетания базовой структуры (она рассматривается как источник ресурсов) и проектных групп, которые являются рабочими единицами с закрепленными за ними целями. В некоторых организациях для этих целей назначают главного руководителя проектов, который осуществляет функцию координации.
Матричная структура управления
Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю базового подразделения (службы), с другой — руководителю временной целевой группы, который наделен необходимыми полномочиями для организации работ по конкретной программе. В составе его команды находятся две группы исполнителей:

· постоянные члены;

· другие работники и специалисты.

Последние выделяются руководителями подразделений базовой структуры управления. Руководитель временной группы определяет содержание их работ, а руководитель базового подразделения (например, функциональной службы) может устанавливать способы их выполнения.

Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь часть. Ее успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители постоянных подразделений и групп обладают способностями к координации, а также имеют желание и стимулы к сотрудничеству. Это позволяет реализовать такие преимущества матричных структур, как объединения опыта специалистов с координацией работ, использование консультаций по проектам и стимулирование групповой организации работ.

В то же время специалисты отмечают сложность матричных структур, для эффективного использования которых необходимо на всех уровнях иметь хорошо организованное управление и высокую квалификацию персонала. Они применяются там, где требуется объединять усилия разных профессионалов для качественного решения сложных проблем. Обязательное условие — наличие двусторонних связей и взаимодействий.
Бригадные структуры работ и управления
Бригадная структура — одна из разновидностей органического типа структур. Ее основу составляет групповая форма организации труда и производства. Среди важнейших факторов можно отметить три:

· ускорение процессов обновления продукции и технологии;

· ориентация предприятий на небольшие по емкости рынки;

· повышение требований к качеству обслуживания потребителей и времени выполнения заказов.

Данная структура заставила радикально пересмотреть сложившиеся подходы к организации труда и производства и начать формирование бригад, используя новые принципы.

Во-первых, это автономная работа бригад, в состав которых могут входить рабочие, специалисты и управленцы, полностью отвечающие за работу и получающие вознаграждение за результаты деятельности.

Во-вторых, это самостоятельное принятие решений и координация работ внутри бригад и с другими группами.

Третий принцип провозглашает замену жестких связей гибкими, вплоть до права привлекать для решения задач бригады работников из других подразделений (это разрушает традиционное деление производственных, технических, экономических и управленческих служб на изолированные подсистемы со своими целевыми установками и интересами).

Четвертым принципом, сформулированным на базе опыта, регулируется число членов бригады (в пределах не менее четырех и не более двадцати) и координация усилий самими членами (путем ротации).

Такой подход к формированию бригад обладает сильным мотивационным эффектом как для бригады в целом, так и для ее отдельных членов.
Вопросы для проверки
1. Что понимается под системой менеджмента?

2. Что такое организационная структура?

3. Что представляют собой структуры управления?

4. Каковы этапы проектирования организационных структур?

5. Каковы принципы формирования структур управления?

6. Чем характеризуется внешняя среда организационной системы?

7. Как формируется внутренняя среда организационной системы?

8. Перечислите виды структур управления.

9. Что характеризует линейно-функциональную структуру управления?

10. Что представляет собой дивизиональная структура управления?

11. Каковы преимущества проектной структуры управления?

12. Что представляет собой матричная структура управления?

13. Что характерно для бригадных структур работ и управления?

Похожие:

Менеджмента Система менеджмента организации это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого iconАнализ эволюции систем менеджмента качества как фундаментальной основы знаниевых резервов предприятий и организаций
Система менеджмента качества (смк) определяется как совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов для разработки и достижения...
Менеджмента Система менеджмента организации это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого iconМ. Лайтман Душа как система в модели мироздания
Система – это совокупность элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которые образуют определенную целостность...
Менеджмента Система менеджмента организации это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого iconА. Н. Присяжнюк профессор кафедры технологии внешнеторговых сделок
Организация как объект менеджмента. Понятие менеджмента. Менеджмент и управление. Основные уровни. Ключевые компетенции фирмы. Значения...
Менеджмента Система менеджмента организации это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого iconПрограмма Государственного междисциплинарного экзамена по направлению «Менеджмент»
Организация как объект менеджмента. Понятие менеджмента. Менеджмент и управление. Основные уровни. Ключевые компетенции фирмы. Значения...
Менеджмента Система менеджмента организации это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого icon«Организация как система»
Система (греч. Systema – целое, составленное из частей) – это множество элементов, находящихся в определенных отношениях (связях)...
Менеджмента Система менеджмента организации это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого iconСистемы менеджмента качества
Ключевые слова: система менеджмента качества, требования к системе менеджмента качества, ответственность руководства, менеджмент...
Менеджмента Система менеджмента организации это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого iconDef Упорядоченная совокупность n линейно независимых элементов называется базисом линейного пространства
Упорядоченная совокупность n линейно независимых элементов называется базисом линейного пространства, если для любого существуют...
Менеджмента Система менеджмента организации это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого icon2 Развитие менеджмента в России Развитие менеджмента в XVII в
Главная цель экономической политики Ордин-Нащокина — ликвидация экономической отсталости России, создание отечественной промышленности...
Менеджмента Система менеджмента организации это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого iconСистема менеджмента качества отчёт об анализе системы менеджмента качества за 2010 2011 гг
Результаты выполнения плана мероприятий по предыдущему анализу смк со стороны руководства
Менеджмента Система менеджмента организации это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого icon2 Основные этапы развития менеджмента Возникновение и развитие менеджмента связано с необходимостью достижения определенных целей, которые невозможно достичь в результате индивидуальной работы
Между этими двумя группами людей постепенно складывались определенные управленческие отношения. Отдельные признаки управления появляются...
Разместите кнопку на своём сайте:
ru.convdocs.org


База данных защищена авторским правом ©ru.convdocs.org 2016
обратиться к администрации
ru.convdocs.org