Управление конкурентоспособностью объектов индустрии гостеприимства в РФ (теория и методология)



страница3/7
Дата24.12.2012
Размер1.26 Mb.
ТипАвтореферат
1   2   3   4   5   6   7

II. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ РАБОТЫ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ

  1. Установлено содержание научных понятий и критериев управления конкурентоспособностью для объектов гостеприимства, функционирующих в условиях нарастающей конкуренции.

В современном понимании конкурентоспособностью объекта гостеприимства является его способность успешно соперничать с аналогичными организационными единицами, которые функционируют в определённом, строго очерченном, сегменте потребительского гостиничного рынка. При этом конкурентоспособность также может проявляться и в части управленческих процессов гостинично-ресторанной организационной структуры (ГРОС), а также и в части её департаментов, иерархических ступеней и пр. При этом совокупность таких составляющих как конкурентоспособность гостиничного продукта, конкурентоспособность организационной единицы, конкурентоспособность географического региона, конкурентоспособность страны будет определять возможности

конкретного объекта гостеприимства в ведении конкурентной борьбы.1

Концепция обеспечения конкурентоспособности в области современного гостеприимства подразумевает под собой ситуационное объединение факторов конкурентоспособности ГРОС, определяющих потенциальные возможности данного объекта для ведения конкурентной борьбы с аналогичными объектами в рамках выбранного сегмента запланированного рынка, и базируется на принципах обеспечения конкурентоспособности и закономерностях стратегического управления.2

Процесс управления конкурентоспособностью должен включать в себя разработку конкурентной стратегии ГРОС, основанной на всестороннем понимании правил конкурентной борьбы, которые определяют привлекательность и прибыльность различных видов современной гостинично-ресторанной деятельности. Правила конкуренции объединили в себя взаимодействие пяти движущих конкурентных сил и были впоследствии названы теорией движущих сил конкуренции. А именно: 1) выход на рынок новых конкурентов, 2) угроза со стороны субститутов, 3) рыночная власть покупателей, 4) рыночная власть поставщиков, 5) соперничество между действующими на рынке конкурентами.3 В гостиничной отрасли совместное действие вышеперечисленных пяти сил определяет способность объекта гостеприимства получать в среднем прибыль на вложенный капитал, превышающую стоимость капитала. Суммарная мощь данных пяти сил различается в зависимости от категоризационной, видовой или потребительской ниши гостиничной отрасли и может меняться по мере её развития. Практическое применение данной теории предоставляет возможность определения стратегических инноваций, использование _________________________

1Фатхутдинов Р.А. Стратегическая конкурентоспособность: Учебник / Р.А. Фатхутдинов. – М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2005.

2Baumol, William J., John C. Panzar, and Robert D.
Willig, with contributions by Elizabeth E. Bailey, Dietrich Fischer, and Herman C. Quirmbach. Contestable Markets and The Theory of Industry Structure. New York: Harcourt Brace Jovanovich, 1982.


3Лузин А. Ключевые концепции современного менеджмента: Словарь управленческого революционера. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. / Майкл Портер; Пер. с англ. – 3-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

Kotler, Philip. Marketing Management: Analysis, Planning and Control, 4th ed., Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1980.

Porter, Michael E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, New York: The Free Press, 1980.

которых способствует максимальному увеличению прибыли ГРОС, а основной её целью является повышение шансов руководства в обнаружении необходимой стратегической инновации в процессе управления конкурентоспособностью объектов гостеприимства.

В работе рассмотрены возможности использования теоретических основ управления конкурентоспособностью организационных структур применительно к индустрии гостеприимства, а также переработаны и дополнены существующие положения с учётом специфических особенностей современных ГРОС.

В основе цикла управления конкурентоспособностью в области современного гостинично-ресторанного хозяйства должны лежать этапы стратегического менеджмента, включающие в себя механизмы стабилизации вариативных модификаций основ стратегического целеполагания объекта гостеприимства. А именно: 1) разработка стратегии ГРОС, 2) разработка и реализация алгоритмов адаптации выработанной стратегии к специфическим особенностям ГРОС, функционирующей в условиях российского рынка гостеприимства; 3) разработка и использование механизмов реализации стратегии, снижающих возможности невыгодного модификационного видоизменения основных принципов ГРОС. При этом следует чётко представлять, каким образом влияние внешних факторов, таких как особенности взаимоотношений с государственными структурами, экономическая и политическая ситуации в РФ, специфика ментальности, отечественный рынок труда и пр. могут оказывать воздействие на видоизменение стратегии ГРОС и её целевой направленности.

Стратегия компании сферы гостеприимства, заключающаяся в комплексном плане управления гостинично-ресторанной организационной структурой, должна укреплять положение объекта гостеприимства на рынке конкурентов и, таким образом, обеспечивать координацию усилий и возможностей ГРОС, направленных на привлечение и удовлетворение потенциального клиентурного контингента, успешную конкуренцию, достижение глобальных целей, а также рассмотрение нюансов конкурентных условий гостиничного рынка РФ.1

Процесс выработки гостиничной стратегии должен основываться на подробном анализе всех возможных направлений развития гостинично-ресторанной отрасли, а также базироваться на анализе деятельности основных непосредственных конкурентов по каждому категоризационному и видовому сегменту. Следовательно, алгоритм гостиничной стратегии заключается в выборе: 1) общего бизнес-направления для ГРОС, 2) осваиваемых категоризационных и видовых сегментов отечественного _________________________

1Мировой опыт развития индустрии гостеприимства. / Под ред. проф. М.Ю. Лайко. – М.: ГОУ ВПО «РЭА им. Г.В. Плеханова», 2008.

Сорокина Т.В. Управление конкурентоспособностью объектов гостеприимства в Российской Федерации (Competitive Management in Hospitality Industry in Russian Federation). – М.: ООО Издательство «Рудомино», 2010.

Хаксевер К., Рендер Р., Рассел Р., Мердик Р. Управление и организация в сфере услуг, 2-е изд. / Пер. с англ. под ред. В.В. Кулибановой. – СПб.: Питер, 2002.

рынка гостеприимства, 3) обслуживаемых сегментов потребителей, 4) методов и способов гостиничной конкуренции, 5) привлекаемых ресурсов, 6) моделей управления ГРОС. Таким образом, стратегией успешного отеля будет являться целевой выбор ГРОС, который касается путей развития и расширения объёмов гостинично-ресторанной деятельности, определения категоризационного и видового сегментов рынка, методики получения конкурентных преимуществ, а также организации трудовой деятельности для принятия управленческих решений, направленных на удовлетворение гостевого контингента и реализацию организационного целеполагания.

Алгоритм разработки и реализации стратегии отеля должен состоять из семи взаимосвязанных управленческих задач: 1) формулировка стратегического видения и миссии ГРОС; 2) постановка целей ГРОС; 3) разработка стратегии ГРОС; 4) внедрение и реализация стратегии ГРОС; 5) оценка деятельности ГРОС; 6) выявление причин модификационных видоизменений стратегического целеполагания ГРОС; 7) разработка и внедрение механизмов стабилизации процессов реализации задач ГРОС. В условиях нарастающей конкурентной борьбы своевременная реализация данных задач будет предоставлять гостинично-ресторанной организационной структуре более выигрышные возможности, по сравнению с использованием методологии управления, не базирующейся на стратегии долгосрочного развития. В работе подробно изложены принципы практического применения вышеперечисленных задач стратегического гостиничного управления, учитывающие специфику функционирования в условиях отечественного высококатегоризационного гостинично-ресторанного производства.

Для достижения целей в практике корпоративного гостинично-ресторанного управления должны создаваться: 1) на уровне ответственности корпоративного менеджмента – корпоративная стратегия гостиничной компании; 2) на уровне ответственности руководителей подразделений гостиничной корпорации – бизнес-стратегия гостиничной компании; 3) на уровне ответственности функциональных единиц в рамках подразделений гостиничной корпорации – функциональные стратегии гостиничной компании; 4) на уровне ответственности руководителей предприятий, входящих в состав гостиничной корпорации или являющихся её неотъемлемой составной частью – операционные стратегии гостиничной компании; 5) на уровне ответственности линейного менеджмента – операционные стратегии гостиничной компании.

Для достижения целей в практике независимого гостинично-ресторанного управления должны создаваться: 1) на уровне ответственности высшего руководства гостинично-ресторанного комплекса – бизнес-стратегия отеля; 2) на уровне ответственности руководителей департаментов гостинично-ресторанного комплекса – функциональные стратегии отеля; 3) на уровне ответственности руководителей отделов департаментов гостинично-ресторанного комплекса – операционные стратегии отеля.

В работе предложена уровневая модель оценки преимуществ стратегического управления объектами гостеприимства, на основании которой выявлены факторы устойчивого конкурентного преимущества современной гостинично-ресторанной организационной структуры.

В работе также раскрыты перспективы для современных ГРОС, базирующих свою управленческую деятельность на синтезе стратегического и операционного управления, основные положения которого следует вариативно использовать с учётом условий и скорости развития рынка. Достаточно подробно отражено влияние операционного управления на формирование потребительского предложения и клиентского портфеля. При этом прозрачность иерархического взаимодействия всё чаще выступает гарантом качества гостиничного продукта на выходе из производственно-реализационной системы ГРОС.

  1. Определены и классифицированы критерии международных гостиничных стандартов, характерные для лидеров мировой индустрии гостеприимства, с последующим выявлением причин, препятствующих возможности их слепого копирования в условиях отечественного гостинично-ресторанного производства.

Современная гостинично-ресторанная организационная структура должна представлять собой некую систему или совокупность связанных между собой элементов, действующих в качестве единого целого при решении задач, направленных на достижение поставленной перед объектом индустрии гостеприимства цели. Для эффективного управления отелем необходимо, чтобы все управленческие решения были сопоставимы с потребительскими предпочтениями и опирались на строго зафиксированную управленческую иерархию.

В работе подробно рассмотрены принципы построения иерархического взаимодействия ГРОС, работающих под торговыми марками международных гостиничных операторов, выделены критериальные особенности операционной и стратегической международной гостиничной деятельности, правила производства и предоставления гостиничного предложения, набор стандартизированных услуг для наиболее известных торговых марок, а также раскрыты принципы управленческой, производственной и реализационной деятельности наиболее успешных на конкурентном рынке ГРОС. Данный набор стандартизированных критериев международного гостеприимства был рассмотрен в качестве основы формирования бизнес-процессов для отечественных объектов гостеприимства, не использующих передовые гостиничные технологии и не имеющих опыт взаимодействия с международными гостиничными операторами. В работе выделены причины препятствующие возможности слепого копирования международных гостиничных стандартов в объектах гостеприимства РФ.

В практике мирового гостиничного хозяйствования полносервисное высококатегоризационное гостинично-ресторанное производство представляет собой расширенный набор гостевых ценностей, которые способны удовлетворить прямые и косвенные потребности, а также ожидания клиентурного контингента, мотивируя последних к многократной покупке гостиничного продукта. Таким образом, в рамках объекта гостеприимства необходимо не только эффективно управлять каждой из имеющихся в наличии сфер предпринимательской деятельности, но и обеспечивать их слаженное комплексное взаимодействие для бесперебойного функционирования всей гостинично-ресторанной системы.

Следовательно, правильно разработанную структуру управления отелем, в которой взаимодействие департаментов происходит по принципу прозрачности, можно считать фундаментом её эффективного функционирования. И хотя грамотно спроектированная организационная структура сама по себе не может стать достаточным условием для успешной деятельности гостиничного комплекса, её отсутствие сделает невозможным осуществление сервисной деятельности, вне зависимости от уровня квалификации и компетентности менеджеров и персонала отеля.

Основными целями построения и использования структур управления современных отечественных объектов гостеприимства, способных успешно функционировать на территории РФ, следует считать: 1) разделение функций менеджмента; 2) разделение функциональной нагрузки между сотрудниками трудового коллектива; 3) распределение должностных задач и обязанностей; 4) определение степени взаимоотношения между элементами структуры управления; 5) определение способов взаимосвязи между элементами структуры управления.

Как показывает практика международного гостинично-ресторанного функционирования, в категоризационном сегменте уровня 4 и 5 звёзд, а также в секторе luxury не существует абсолютно идентичных гостиничных комплексов, даже в рамках одного бренда. Это связано с политикой, которую проводят лидеры индустрии гостеприимства, стремящиеся сохранить индивидуальный стиль для каждого, входящего в состав линейки брендов гостиничного оператора, отеля. При этом стандартизация всех производственно-реализационных процессов в идеале строго ограничена рамками гостиничной торговой марки.

Структуры управления современных ГРОС в основном различаются, так как они разрабатываются с учётом специфики проектирования гостинично-ресторанной организационной системы и её конечного назначения. При этом распределение последующего функционала в объекте гостеприимства должно происходить в соответствии с: 1) его генеральной целью; 2) размерами номерного фонда; 3) специализацией; 4) спектром предоставляемых гостиничных, ресторанных и пр. дополнительных сопутствующих товаров и услуг; 5) степенью централизации функций управления; 6) числом уровней менеджмента; 7) численностью линейных и функциональных звеньев в каждом уровне менеджмента.

Рассматривая практическую деятельность определённого числа объектов гостеприимства, большинство из которых являются средствами размещения с отечественной системой управления, необходимо отметить, что в ней встречаются варианты организационных структур менеджмента, в которых существует два управленческих уровня, имеющих горизонтальный характер, один из которых является реальным, а второй выступает в качестве дублирующего. Например, реальный уровень управления включает в себя менеджеров функциональных подразделений отеля, а дублирующий уровень – заместителей директора гостиницы по направлениям. Следствием подобного распределения полномочий и обязанностей внутри структуры управления является периодическое возникновение противоречий между равнозначными горизонтальными уровнями, что связано с пересечением уровневых элементов в функциях менеджмента. Данный факт снижает операционные возможности объекта гостеприимства и увеличивает модификационный разрыв между стандартизированными и реальными моделями управления. Также, следствием дуализма можно считать: наличие высокой текучести кадров, снижение коэффициента константы в составе клиентского портфеля средства размещения и питания, низкий уровень качества при производстве и реализации гостиничного продукта, отсутствие стопроцентной управляемости основных звеньев отеля и мн.др., что искусственно снижает уровень дохода гостиничного комплекса. Таким образом, функциональную нагрузку и ответственность горизонтального уровня менеджмента необходимо подвергать чёткому распределению и скоординированности, которые, в свою очередь, увеличат степень прозрачности структуры управления объекта гостеприимства.

Исследование положительных и отрицательных сторон существующих видов структурного построения полносервисных объектов гостеприимства впоследствии предоставили возможность для разработки методики эталонного моделирования, которое учитывает необходимость высокой степени управляемости иерархических связок, а также наличия полной прозрачности подчинительного взаимодействия, способствующего сохранению первоначальных запланированных свойств гостиничного предложения. Соответствие запланированного позиционирования фактическому будет являться для гостиницы, в условиях нарастающей конкуренции, дополнительной возможностью стабилизации положения в выбранном категоризационном, видовом и клиентском сегментах рынка гостеприимства. На данный момент отечественные организационные системы проигрывают западным, функционирующим на территории РФ, как по степени управляемости элементов иерархии, так и по уровню прозрачности подчинительного взаимодействия. Следствием чего является несоответствие уровней заявленного и производимого потребительского предложения.1

Необходимость тщательного изучения отечественного рынка гостеприимства, в первую очередь, была продиктована тем, что данные особенности российского производства способны радикально видоизменять сущность отношения к гостиничному бизнесу, ориентируя его на первоочередное удовлетворение потребностей высшего руководства, а уже лишь затем на привлечение и удержание гостевого контингента через _________________________

1INTERSTATE. A publicаtion for all associates of Interstate Hotels. – М., 2008.

Мarriott WORLD. Материалы журналов и периодической печати данной серии. – М.,2009.

The Hilton Family of Hotels. Welcom to the biggest name in Hospitality, 2010.

предоставление гостиничного продукта, разработанного на основании предпочтений и ожиданий выбранного потребительского сегмента.

С понятием стратегии должно быть тесно связано определение модели бизнеса гостинично-ресторанной организационной структуры, в основу которой необходимо заложить алгоритм разработки способов получения прибыли от деятельности средств размещения и питания. Формально бизнес-моделью современного отеля можно считать связанную с экономической составляющей стратегию, определяемую соотношением доходы – издержки прибыль. Бизнес-модель в области современного гостеприимства должна быть неотъемлема от стратегий конкуренции, от структур издержек существующих производственных, управленческих и пр. систем, от уровня доходов гостиничного комплекса, от потоков прибыли и окупаемости инвестиций. Таким образом, моделирование управленческой, а также производственно-реализационной деятельности отеля позволит в последующем обеспечить эффективность стратегии с точки зрения получения основного дохода от реализации товаров и услуг гостеприимства по основным и сопутствующим направлениям. Для иностранных корпораций, функционирующих по правилам международного гостеприимства, установлены строго стандартизированные рамки в каждой линейке брендов, которые должны соответствовать целеполаганию головного офиса гостинично-ресторанной компании. Нужно отметить, что по мере расширения корпоративного объёма производственно-реализационной деятельности, контроль за чётким соблюдением данного соответствия всё чаще становится достаточно проблематичным, что, в конечном итоге, приводит к явному дисбалансу в процессе управления корпоративных объектов гостеприимства и отклонению от намеченного в процессе разработки стратегии компании курса её реализации. При этом категоризационный сегмент 4 и 5 звёзд, также сектор luxury географического рынка России не стал исключением, что привело к образованию двух реальных моделей западной стилистики управления (рис. 1).

Расчётные коэффициенты построения данных моделей могут быть определены посредством вычисления процента выполненных работ по выбранному этапу операционного и стратегического направления. При этом соотношение между показателями экономической эффективности моделей управления, учитывающих периоды реализации этапов стратегической и операционной деятельности ГРОС, будут определять коэффициенты модификационного расхождения в моделях управления по договору на управление и договору коммерческой концессии:

(1)
где – коэффициент модификационного расхождения по договору на управление;

– показатель результативности гостинично-ресторанной организационной структуры, функционирующей в соответствии с договором на управление;

– затраты гостинично-ресторанной организационной структуры, функционирующей в соответствии с договором на управление, которые направлены на достижение запланированного показателя результативности;

– показатель результативности гостинично-ресторанной организационной структуры, функционирующей в соответствии с западной стандартизацией менеджмента;

– затраты гостинично-ресторанной организационной структуры, функционирующей в соответствии с западной стандартизацией менеджмента, которые направлены на достижение запланированного показателя результативности.

(2)
– коэффициент модификационного расхождения по договору коммерческой концессии;

– показатель результативности гостинично-ресторанной организационной структуры, функционирующей в соответствии с договором коммерческой концессии;

– затраты гостинично-ресторанной организационной структуры, функционирующей в соответствии с договором коммерческой концессии, которые направлены на достижение запланированного показателя результативности.

Согласно исследований определено, что модификационные расхождения имеют наибольшее значение в гостинично-ресторанных организационных структурах, функционирующих на территории современной России в соответствии с договором коммерческой концессии, в то время как договор на управление обеспечивает максимальный процент соответствия между запланированным и фактическими показателями, который возможен при отсутствии адаптационных видоизменений, учитывающих специфику отечественной сервисной производственной системы, для внедряемой управленческой модели.

В работе представлена финансовая модель гостинично-ресторанной организационной структуры, выстроенная на основе расчётной проектной документации, показатели которой в процессе строительства и запуска объекта гостеприимства подвергались корректировке, образовывая модификационные управленческие разрывы.

Периоды реализации

этапов стратегической и операционной

деятельности ГРОС, месяц/год


Западная модель

по договору франшизы

в условиях РФ


Западная модель по договору на управление

в условиях РФ
1   2   3   4   5   6   7

Похожие:

Управление конкурентоспособностью объектов индустрии гостеприимства в РФ (теория и методология) iconМаркетинговые стратегии в индустрии гостеприимства и туризме
В процессе прохождения курса студенты посещают компании, работающие в данной сфере, благодаря чему имеют возможность понять специфику...
Управление конкурентоспособностью объектов индустрии гостеприимства в РФ (теория и методология) iconМетодология управления конкурентоспособностью организаций в условиях транзитивной экономики

Управление конкурентоспособностью объектов индустрии гостеприимства в РФ (теория и методология) iconПрограммно-целевое управление аграрным сектором экономики: теория, методология, практика
Специальность 08. 00. 05 Экономика и управление народным хозяйством
Управление конкурентоспособностью объектов индустрии гостеприимства в РФ (теория и методология) iconСтратегическое управление конкурентным потенциалом молочнопродуктового подкомплекса (теория, методология, практика)
Специальность 08. 00. 05 экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями,...
Управление конкурентоспособностью объектов индустрии гостеприимства в РФ (теория и методология) iconТеория и методология управления инвестиционными процессами в регионах россии на основе оценки их интегральной эффективности 08. 00. 05 Экономика и управление народным хозяйством (управление инновациями и инвестиционной деятельностью)

Управление конкурентоспособностью объектов индустрии гостеприимства в РФ (теория и методология) iconУправление молочнопродуктовым подкомплексом апк: теория, методология и практика

Управление конкурентоспособностью объектов индустрии гостеприимства в РФ (теория и методология) iconЛексика индустрии гостеприимства в татарском языке в сопоставлении с английским языком

Управление конкурентоспособностью объектов индустрии гостеприимства в РФ (теория и методология) iconЛекция теория и методология истории в XVII в
Теория, методология и философия истории: очерки развития исторической мысли от древности
Управление конкурентоспособностью объектов индустрии гостеприимства в РФ (теория и методология) iconИнновационные процессы в сельском хозяйстве Республики Казахстан: теория, методология, императивы развития 08. 00. 05 Экономика и управление народным хозяйством (по отраслям и сферам деятельности)
Инновационные процессы в сельском хозяйстве Республики Казахстан: теория, методология, императивы развития
Управление конкурентоспособностью объектов индустрии гостеприимства в РФ (теория и методология) iconПрограмма дисциплины «Экономическая свобода в постсоветской России» для направления 521600 Экономика
Студенты должны прослушать курсы «Классическая социологическая теория», «Современная социологическая теория», «Методология и методы...
Разместите кнопку на своём сайте:
ru.convdocs.org


База данных защищена авторским правом ©ru.convdocs.org 2016
обратиться к администрации
ru.convdocs.org