Стенограмма конференции «Федеральная сетевая компания Единой энергетической системы. Пятилетняя история. Перспективы развития»



Скачать 319.69 Kb.
страница1/2
Дата08.03.2013
Размер319.69 Kb.
ТипДокументы
  1   2
Стенограмма конференции

«Федеральная сетевая компания Единой энергетической системы. Пятилетняя история. Перспективы развития»
г. Москва, 14 сентября 2007 года
Андрей Натанович Раппопорт, Председатель Правления ОАО «ФСК ЕЭС»:
– Уважаемые коллеги, друзья, начинаем нашу работу. Разрешите от имени Федеральной сетевой компании поблагодарить всех за участие в конференции, посвященной 5-летию компании. Цель нашей конференции – представить вам ФСК и познакомить с результатами нашей пятилетней деятельности, рассказать о планах и перспективах нашего развития.

Как вы знаете, наша компания была создана в 2002 году в рамках реформирования РАО «ЕЭС России», за 5 лет мы прошли большой путь. Сегодня ФСК – ключевая компания электроэнергетического комплекса. Основной задачей Федеральной сетевой компании является управление Единой национальной электрической сетью (ЕНЭС) и поддержание ее надежного функционирования. В течение 5 лет мы повысили надежность работы сети и обеспечили значимые вводы крупных объектов в России. У Федеральной сетевой компании беспрецедентные инвестиционные планы, как, собственно, и в целом в энергетике. В ближайшие годы нас ждут масштабные проекты. ФСК уже второй год осуществляет управление распределительным сетевым комплексом. Менеджмент Федеральной сетевой компании предпринимает шаги, направленные на превращение ФСК в управляющую компанию. В течение 5 лет на фоне реформирования электроэнергетического комплекса Федеральная сетевая компания также подвергалась внутренним трансформациям, реформированию.
Во вторую пятилетку ФСК вступает с четкими понятными планами, актуальными для страны. Мы должны совершить количественный и качественный рывок в развитии ЕНЭС, и мы предполагаем, что в ближайшие 3-5 лет динамика развития компании будет только увеличиваться. От наших строек во многом будет зависеть реализация планов по вводу новых генерирующих мощностей, развитию промышленности, строительство доступного жилья и реализация других национальных проектов. Вводы и пуски ФСК всегда важнейшие события для регионов, основа для экономического развития страны. Мои коллеги – члены Правления подготовили презентации, в которых подробно отражены все аспекты деятельности компании и планы на будущее.
Михаил Юрьевич Тузов, заместитель Председателя Правления ОАО «ФСК ЕЭС»:
– Добрый день, уважаемые дамы и господа, коллеги, друзья. Цель моей презентации – дать общее представление о том, что сделала менеджерская команда ФСК за эти 5 лет, от момента создания Федеральной сетевой компании до сегодняшних дней, какие у нас планы на ближайшее будущее. Хочу напомнить, что Федеральная сетевая компания создавалась в 2002 году в процессе реформирования РАО «ЕЭС России». Монопольный вид деятельности – передача электрической энергии – было решено выделить в Федеральную сетевую компанию, которая являлась стопроцентным дочерним обществом РАО «ЕЭС России».
В 2002 году компания была создана на базе магистральных сетевых активов РАО «ЕЭС России». Хочу сказать, что, по сути, за 5 лет пять больших блоков реформ команде удалось осуществить, практически все они будут завершены в обозримом будущем, завершены успешно.
Итак, первая реформа, о которой я хотел сказать, это консолидация сетей Единой национальной электрической сети. Собственно, началось это в 2002 году, когда РАО передало нам сети 330, 500 и 750 кВ на баланс, это была стартовая точка. После этого, как вы помните, было принято Постановление Правительства, которое закрепило критерии отнесения линий электропередачи к Единой национальной электрической сети. Были созданы (выделены из АО-энерго) 56 Магистральных сетевых компаний (МСК), которые имели ту же структуру собственности, которую имели и АО-энерго. Практически сразу Федеральная сетевая компания взяла в аренду магистральные сети АО-энерго и начала наводить порядок. Пока мы осуществляли обслуживание этих сетей, нам удалось кардинально снизить количество технологических нарушений, выявить проблемы этих сетей. Присутствующие здесь генеральные директора провели колоссальную работу, связанную с улучшением технического, экономического состояния магистральных сетей АО-энерго и наведением там порядка. Что касается консолидации, мы планируем в 2007-2008 годах присоединить 56 МСК, которые являются владельцами этих сетей, к Федеральной сетевой компании. Все это пройдет одновременно, в момент реорганизации РАО «ЕЭС России», об этом я буду говорить чуть позже. Физические показатели того, что сделано по консолидации магистральных сетей Федеральной сетевой компанией, вы видите на этом слайде: в 2002 году у нас было около 40 тысяч километров линий электропередачи, сегодня – 122 тысячи. Количество подстанций возросло практически в 6-7 раз, среднесписочный состав, то есть количество работников, которые трудятся в нашей компании, увеличилось более чем в 2 раза: с 9 до 21 тысячи. Динамику роста чистых активов вы также видите, собственно, это первая реформа по консолидации сети ЕНЭС, она близка к завершению.

Второй вызов, с которым столкнулась ФСК, и на который мы должны были реагировать, – это необходимость в существенном увеличении и изменении модели финансирования нашей инвестиционной программы. Эта реформа началась с того, что Федеральная сетевая компания изменила схему финансирования и перешла от использования только инвестиционной составляющей тарифа к использованию заимствований. К тому моменту это была, собственно, лидирующая схема в электроэнергетике, до нас такого рода и такого объема заимствований не делал никто. ФСК – первая компания, которая это сделала, и за промежуток, как вы видите, в три-четыре года, мы значительно нарастили объем средств, которые направляются на инвестиционную программу. При этом мы понимаем, что выйти на рынок с непрозрачной системой регулирования, с непрозрачной системой формирования доходов и быть эффективной и хорошо торгуемой компанией невозможно. Поэтому команда делает все необходимое, чтобы подготовить к запуску в 2011 – 2012 годах систему тарифного регулирования, основанную на возврате на капитал – так называемый RAB. Ставится задача перейти к обеспечению доходности на весь заемный и акционерный капитал и создать действенный экономический стимул снижения текущих издержек и перехода к долгосрочному периоду регулирования – до 5 лет.
Третья важная реформа была связана с переходом от логики функционирования ФСК как производственной компании, которая работает и живет хозяйственным способом, к совершенно иной модели, которая принята сегодня. Это управляющая компания, у которой, по сути, две функции. Это функция управления активами и функция управления зависимыми обществами, которые осуществляют производственную деятельность. Мы начали с создания системы управления активами, с перехода к совершенно другой логике управления имуществом. От технологической логики реконструкции и развития сетей к логике многокритериального развития, когда учитываются факторы различных рисков: и социальных, и технологических, и экономических, к логике прослеживания, присчитывания экономической целесообразности существования активов от момента проектирования до момента вывода их из строя. Такая работа началась в июле 2006 года, когда мы создали Департамент управления активами. Эту работу сегодня возглавляет Александр Николаевич Чистяков. Хочу сказать, что в 2007 – 2008 годах мы планируем разработку и запуск проекта корпоративной информационной системы управления активами.
Что касается управления ДЗО, мы поставили перед собой цель создать вокруг ФСК эффективные производственные бизнесы и вывести туда свой производственный персонал. По сути, мы повторяем логику реформы РАО «ЕЭС России», когда на свободный рынок выводилось все, что может конкурировать. У нас есть функции, у нас есть персонал, у нас есть задачи, которые успешно могут быть решены не в рамках Федеральной сетевой компании, а в рамках отдельных акционерных обществ, которые могут конкурировать на рынке. Мы выделяем два крупных блока – это блок, связанный с техническим обслуживанием и ремонтом (ТОиР), и блок, связанный с выполнением инжиниринговой функции. Что касается ТОиР, у нас практически половина персонала занимается ремонтом и обслуживанием сетей. В 2006 году мы обособили эту функцию внутри ФСК, выделили отдельные филиалы по производству этих работ. Мы планируем, что до конца этого года будут созданы две дочерние компании. Первая компания – Электросетьсервис, которая сегодня функционирует как отдельный филиал и осуществляет специальные и особо сложные виды ремонтных работ, вторая – компания по техобслуживанию и ремонту нашего оборудования, в которой будут работать около 9 тысяч человек.
В момент, когда мы встали перед таким вызовом, как кратное увеличение инвестиционной программы, мы поняли, что должны изменить систему управления инвестициями Федеральной сетевой компании, систему реализации инвестиционных программ. С этой целью мы также решили выделить общество, которое будет называться Центр инжиниринга и управления и строительством (ЦИУС). Сегодня он тоже функционирует в виде отдельного подразделения, а с 2007 года будет являться самостоятельным акционерным обществом. Таким образом, ФСК превращается в управляющего активами, с одной стороны, и в управляющего эффективно действующими ДЗО, с другой стороны.

Мы за эти 5 лет изменили систему управления компанией, стараясь действовать в логике принятых международных стандартов в управлении. Прежде всего, мы внедрили в Федеральной сетевой компании систему ключевых показателей эффективности. В каждом подразделении поставлены четкие цели и задачи, проводится оценка эффективности работы подразделений. Вторая реформа, которую мы пока еще не завершили, но которую мы осуществляем, – это переход к процессной модели управления компанией.
Все, что мы делали, мы делали для того, чтобы в 2008 году, после того как произойдет реформа РАО «ЕЭС России», выйти на открытый рынок. Уже в середине следующего года, в момент реорганизации РАО, акционером Федеральной сетевой компании будет государство. Мы прогнозируем, что у него будет свыше 75% акций. Также миноритарными акционерами ФСК станут миноритарные акционеры РАО «ЕЭС России» и акционеры МСК, которые примут решение о присоединении своей МСК к Федеральной сетевой компании. Доля государства будет увеличена, в том числе и за счет передачи в ФСК государственных долей в ОГК и ТГК. Сразу оговорюсь, что РАО «ЕЭС России» планирует до момента реорганизации все пакеты акций генерирующих компаний реорганизовать, то есть фактически ФСК должно, при идеальном стечении обстоятельств, получить на баланс не пакеты акций ОГК и ТГК, а денежные средства для финансирования инвестпрограммы. Предполагается, что к третьему кварталу 2008 года акции ФСК уже будут выведены на биржу. Будет запущена программа глобальных депозитарных расписок, которую мы будем делать в координации с РАО «ЕЭС России». Таким образом, можно сказать, что в этой части реформ, связанных с ФСК, будет поставлена точка. Мы будем публичной компанией с прозрачной системой финансирования, с прозрачной системой управления, с большой инвестиционной программой и будем являться крупнейшим в мире оператором сетей классом напряжения от 220 киловольт и выше. Спасибо за внимание.
Александр Николаевич Чистяков, Первый заместитель Председателя Правления ОАО «ФСК ЕЭС»:
– Доброе утро. Еще одним крупным блоком, за который отвечает ФСК, является управление распределительным сетевым комплексом. Начинали мы эту работу в 2003 году, когда было принято базовое решение о параметрах реформирования распределительных сетей. Оно основывалось на том, что будет создано 4 крупных МРСК путем консолидации выделяющихся из энергосистем распределительных сетей. Тогда перед нами была поставлена первичная задача по сопровождению и реорганизации энергосистем. А далее, при выделении, мы должны были начать управление этими компаниями, которое в середине 2005 года ФСК и начало осуществлять.
Что мы имели на старте? Это некий набор достаточно монстроподобных конструкций с абсолютно несопоставимыми параметрами по всем составляющим: физическим, экономическим, территориальным. Было создано 4 МРСК, крупнейшая из которых покрывала более 30 субъектов Федерации, а самая маленькая покрывала 8 субъектов Федерации с разбросом и социального, и экономического развития. Разница была колоссальной.
Для себя мы сделали вывод, что такой подход в управлении крайне сложен, и он может базироваться либо на субъективизме и качестве отдельных управленцев, либо на какой-то ручной настройке. Поэтому изначально поставили задачу проанализировать международный опыт и прийти к прозрачной системе управления распределительным комплексом со стороны не только менеджмента, который погружен в ежедневную деятельность, но и регулятора, а для этого поставили задачу создать соответствующую структуру распределительного сетевого комплекса.
Одним из основных вопросов был вопрос оптимизации издержек и оптимизации того отчасти «балласта», который пришел из вертикально интегрированных компаний. Эта структура – 4 МРСК – многие вещи просто не позволяла нам сделать. Например, переход на единую акцию был практически невозможен в силу того, что невозможно сбалансировать интересы миноритарных акционеров в 30 с лишним компаниях. Поэтому в течение 2006 года мы разработали принципы реорганизации МРСК. Основывались они на нескольких вещах.
Первое – мы должны создать квазирыночную среду в регулируемой отрасли. Это международная практика, которая позволит регулятору сравнивать сопоставимые компании по сопоставимым параметрам. Мы достаточно долго консультировались с инвестиционным сообществом для того, чтобы определить, каков должен быть масштаб этих компаний. Ведь исторически спор начинался с предложения делать их как можно более крупными, поскольку тогда ликвидность на рынке и оборот на рынке более объемны. Другая альтернатива – делать привязки к субъектам Федерации по отдельности, потому что каждый субъект Федерации управляет сетями самостоятельно, и регулирование у нас тоже на этом основано. Вместе с тем, средние параметры таких компаний в Европе находятся в пределах от миллиарда до полутора миллиардов долларов, и это нормальный размер компании, который интересен как портфельным, так и стратегическим инвесторам. Мы пришли еще к одному выводу, решая задачу оптимизации издержек, – мы должны перейти к нормальной операционной деятельности. МРСК, как корпоративные холдинги, не могут дать нам соответствующую эффективность в долгосрочной перспективе. Мы старались скомпоновать МРСК так, чтобы регионы были примерно на одном уровне социально-экономического развития, поскольку не предполагали давать предпосылки для перекрестного субсидирования между регионами в рамках операционной деятельности. Был также выделен ряд регионов с определенной спецификой, как, например, Москва и Московская область, Санкт-Петербург и Ленинградская область – они достаточно крупные сами по себе и имеют свою специфику существенно опережающего роста по сравнению с темпами других регионов.
За полтора года мы реструктуризацию, по сути, завершили в части юридической регистрации новых МРСК, выстроили и продолжаем выстраивать систему управления, связанную, прежде всего, с задачей прозрачности и понимания со стороны регулятора того, что делают и какие задачи решают МРСК и РСК на долгосрочный период. Мы создаем и во многом уже создали систему взаимодействия распределительных компаний и региональных властей. Распределительные компании сейчас являются центром сбора и разработки данных по перспективам роста нагрузок в регионах и, по сути, являются единственным сводным центром знаний по энергообеспечению территорий в силу того, что остальные компании, ранее находившиеся в составе АО-энерго, стали экстерриториальными и несут несколько иные задачи. Мы, на мой взгляд, решили одну из ключевых задач – методически и нормативно утвердили тарифы на технологическое присоединение и правила их установления, что позволило обеспечить распределительный комплекс существенным источником инвестиций, а регионы – возможностями для развития энергетики, развития территорий в целом. И мы решали ряд технологических задач. На мой взгляд, мы достигли тех целей, которых планировали достичь в направлении снижения издержек, снижения технологических потерь и прочее. Решения, которые были приняты в этом году, и которые мы во многом реализовали, это создание 11 МРСК. Все созданные МРСК будут консолидированы по нашему графику и переведены в статус операционных компаний с присоединением РСК до апреля 2008 года. Единственное, что может воспрепятствовать переходу, – это отрицательное голосование миноритарных акционеров отдельных распределительных компаний. В этом случае будет некая комбинация операционной и холдинговой компании. Тем не менее, мы в любом случае ставим задачу перед вновь созданными МРСК создавать внутри себя практически полный операционный цикл и управлять своими ресурсами как полноценная операционная компания.
Все эти МРСК, за исключением отдельных выпадающих случаев Москвы и Северного Кавказа, одна из которых очень большая компания, а другая маленькая в силу специфики территорий, абсолютно сопоставимы по величине активов, по протяженности сетей, по физическим и экономическим параметрам. В инфраструктуре это достаточно важный фактор, который позволяет нормально и прозрачно анализировать и давать оценку качества предоставления услуг и качества функционирования компаний.
Выручка распределительных компаний в 2008 году, которая нами сформирована, практически в два раза выше, чем выручка в 2006 году. В 2010 году, по нашим прогнозам, она будет составлять около 560 млрд. по сравнению с 250 млрд. в 2006 году. Прежде всего, это опережающий рост тарифа на передачу в отношении к инфляции и рост количества технологических присоединений дают такой скачкообразный рост выручки. Примерно такая картина прогнозируется нами на этот период. По чистой прибыли, если сравнивать показатели 2008-го и 2006 годов, увеличение примерно в два раза. Если сравнивать показатели 2010-го к 2006 году, по нашему прогнозу, суммарная чистая прибыль компаний распредсетевого комплекса увеличится примерно в 4 раза. Основная цель компаний сектора – опережающий темп роста чистой прибыли по отношению к выручке, что вполне реализуемо, прежде всего, за счет оптимизации издержек.
Один из ключевых вопросов, который перед нами ставили и ставят до сих пор, – это инвестиции. В 2005-м – начале 2006 года во многих регионах и на федеральном уровне говорилось о том, что энергетика стала тормозом в развитии территорий. Нашей задачей был выход из этой ситуации. Если сравнивать 2006-й и 2007 годы, то почти в 2,5 раза вырос объем инвестиций. Если отнестись к тому, как это будет выглядеть в 2008, 2009 и в 2010 годах, то мы видим почти пятикратный рост объема инвестиционных вложений в распределительный комплекс с суммарным объемом между 2006-м и 2010 годами 675 млрд. рублей.
Собственно, задача, которую мы ставили, – сформировать до 2010 года достаточный резерв передающих мощностей на территории, чтобы за 2010 годом перейти в более ровный график инвестирования для текущего поддержания состояния сети и уже такого среднетемпового развития. Поэтому в нашем прогнозе и факте 2007 – 2008 годов мы видим такой скачкообразный рост – для того чтобы закрыть те потребности регионов, которые образовались в результате реализации как национальных проектов, так и просто естественного роста экономики.
Если говорить интегральными понятиями, то за 2006 – 2007 годы, период всего в полтора-два года, выручка компаний выросла в 1,4 раза, чистая прибыль выросла в 2,2 раза, инвестиции выросли в 2,6 раза, капитализация компаний – в 3 раза. Наш прогноз на перспективу выглядит примерно следующим образом: к 2010 году мы рассчитываем, что рост выручки сохранится, и выручка вырастет более чем в 2 раза, чистая прибыль – в 4 раза и почти в 4 раза – инвестиции в распределительные сети. Основная задача, безусловно, сохранить темпы роста прибыли, как я уже говорил. У нас, к сожалению, по Северному Кавказу возникают осложнения в связи со спецификой территории. Это будет отдельная программа, антикризисная, которую мы сейчас разрабатываем. Капитализация как интегральный показатель, наверное, всех инвестиционных аналитиков интересующий, и также интересовавший нас, показала достаточно неплохой результат. Мы связываем это, прежде всего, с тем, что мы сделали деятельность РСК прозрачной и понятной. Мы переходим сейчас на долгосрочное планирование, все новые и действующие МРСК до конца года утвердят на Советах директоров долгосрочные финансовые и производственные планы. Мы утверждаем по всем территориям долгосрочные инвестиционные программы. На мой взгляд, не только спекулятивный фактор, но и собственно деятельность компаний привела к тому, что рост капитализации РСК серьезно опередил рост капитализации других компаний отрасли. Тем не менее, мы считаем, что существует достаточно серьезный потенциал роста капитализации этих компаний.
На ближайший период мы сформулировали стратегию, которая была утверждена Межведомственной комиссией при Минпромэнерго и Комиссией по реформированию РАО «ЕЭС России», и сформулировала цели деятельности распределительного комплекса на период до 2015 года. Поставили задачу выйти на износ сетевых активов на среднепринятый для западных развитых экономик – это 40-50% - к 2015 году. На сегодняшний день у нас средний износ около 70%. Мы планируем к 2010 году создать и в дальнейшем поддерживать резерв электрических мощностей, который будет опережать рост потребностей на территории как минимум на три - пять лет. И достаточно важным моментом является экономическая ответственность РСК за выполнение гарантированных стандартов надежности и качества, которые, к сожалению, на сегодняшний день не сформулированы, как и параметры экономической деятельности РСК. Второй блок целей – это цели повышения эффективности деятельности компаний. Не секрет, что на сегодняшний день и показатель потерь, и показатель удельных издержек у нас еще достаточно серьезно отстают от европейских аналогов, поэтому мы ставим задачу довести удельные показатели затрат до уровня эффективности деятельности аналогичных компаний. Немаловажным моментом для развития компаний и поддержания их деятельности является привлечение долгосрочного заемного капитала, который, с одной стороны, является индикатором прозрачности компании, с другой – ключевым условием для ее развития. На сегодняшний день средний уровень привлеченного капитала по РСК составляет примерно 7 – 8% от выручки. В среднем в европейской практике это около 50%. Такую задачу мы и ставим. И немаловажная задача – вывести деятельность компаний распределительного комплекса на стабильную гарантированную рентабельность, сопоставимую с деятельностью инфраструктурных компаний иных отраслей. Я имею в виду и компании железнодорожного транспорта, и газораспределительных сетей. К сожалению, на сегодняшний день рентабельность компаний распределительного комплекса ниже показателей аналогичных компаний жилищно-коммунального хозяйства и других естественных монополий. И третий блок вопросов, задач, которые мы поставили перед собой, – это собственно инвестиции. Объем этих инвестиций мы рассчитали, прежде всего, исходя из потребностей территорий. На период до 2015 года для выполнения всех инвестиционных задач необходимо привлечь около 55 млрд. долларов. Собственно, эта задача должна параллельно идти со снижением стоимости привлеченного капитала, и частично мы рассчитываем на привлечение капитала через акционерный капитал, поэтому задача по повышению капитализации крайне важна для того, чтобы максимально эффективно использовать эти источники.
Эти блоки примерно разложены по срокам, и одним из ключевых аспектов в рамках этой стратегии является реформирование системы тарифного регулирования, это так называемая система RAB – возврат на вложенный капитал. Суть ее достаточно понятна, реализация достаточно сложна в силу многих аспектов деятельности российского законодательства и российских нормативных актов. Вы знаете, что на сегодняшний день мы практически живем в годичном регулировании. Поэтому одной из ключевых задач является переход на гарантированное, а не исключительно прогнозное регулирование, когда регулятор берет на себя обязательства по долгосрочному тарифному регулированию и обязательства по корректировке тарифа на регулярной основе в привязке к фактически сложившимся макроэкономическим показателям. Я имею в виду и показатели так называемых факторов отраслевых, с которыми мы часто сталкиваемся, и показатели макроэкономические, такие, как фактически сложившаяся инфляция, а не прогнозная инфляция, которая заложена на старте периода регулирования. Тарифы в обязательном порядке, безусловно, должны увязываться с производственной программой, а также требуемым уровнем надежности и качества сервиса, что тоже еще требует серьезного количественного осмысления. Тарифы, безусловно, должны гарантировать возвратность инвестированного капитала, и даже при изменении макроэкономических факторов снижение этой возвратности не должно допускаться.
Ожидаемые результаты достаточно понятны. Прежде всего, это возможность привлекать заемный и акционерный капитал. Это, по сути, нормализация денежного потока компании на весь период, поскольку он будет прогнозируем, понятен и прозрачен с точки зрения источников и с точки зрения задач, на которые этот капитал должен направляться. Это долгосрочная мотивация компании на снижение издержек, повышение качества управления. И это создание серьезного поля для регулятора: в течение достаточно сжатого периода времени получить глубокий статистический анализ качества функционирования компании и возможность проводить управление отраслью не вслепую на индивидуальной основе, а методами справедливого статистического анализа.
Мы не предполагаем в короткий период времени заменить платное технологическое присоединение новой системой регулирования. Это, к сожалению, невозможно в силу необходимости скачкообразного развития сетей и привлечения слишком большого объема инвестиций, в особенности на территории с высокими темпами роста экономики. Поэтому это, безусловно, будет комбинация двух источников – плата за технологическое присоединение и регулирование новых вложений путем установления нормы возврата на капитал. Как мы предполагаем по предварительным расчетам, плата за присоединение в регионах с высоким темпом роста сохранится где-то до 2011 года и будет являться основным источником инвестиций в развитие сети. Это, прежде всего, регионы Москвы, Петербурга, ряда других быстрорастущих территорий. Скорее всего, туда попадет и Краснодарский край, который сейчас требует серьезных капиталовложений. В дальнейшем при нормализации потребностей в инвестициях мы рассчитываем на то, что новая система регулирования позволит нам сбалансировать источники и заложить их все в тариф на передачу через применение механизма RAB.
Еще один аспект, который мы стратегически заложили в нашу программу и планируем с Правительством обсуждение в этом году закончить, – это создание качественно новой системы лицензирования деятельности по передаче электроэнергии, где закладывается несколько ключевых принципов. На сегодняшний день, как вы знаете, не существует как таковой лицензии. Ранее существовала лицензия на эксплуатацию электрических сетей. В мире эта деятельность в обязательном порядке лицензируется, и эти лицензии носят предметный характер, применяющийся для обозначения четких параметров – экономических и технических. Проблемой на сегодняшний день является то, что ни регулятор, ни государственные органы не имеют возможности воздействия на владельцев или менеджеров сетевых компаний до момента, пока не произойдет авария. Существенная авария, которая нанесет существенный ущерб экономически, физически и так далее. Безусловно, эти процессы должны контролироваться и предотвращаться. Мы считаем, что единственным механизмом является правильная и прозрачная система лицензирования. Идеология этой системы примерно следующая: одна генеральная лицензия на регион (регионом мы пока называем субъект Федерации, хотя регион в электрическом смысле может быть несколько иным). В этой генеральной лицензии заложены обязанности по обеспечению надежности, эффективности, прозрачности, информационному обмену, целому набору факторов, в том числе доступности для потребителей, и так далее. Неисполнение тех или иных параметров приведет к приостановлению или отзыву лицензии. Тариф получает только лицензиат или сублицензиат, прописываются санкции за отклонение от требований лицензии вплоть до ее отзыва или отстранения управляющих. Мы здесь проводим некоторую аналогию, наверное, с законом о банковской деятельности, где, в случае если нарушаются определенные требования, Центральный банк имеет право вводить временное управление. Такая практика тоже существует в мире, и это нормальная ситуация для поддержания монопольной инфраструктуры в работоспособном состоянии. Неквалифицированный оператор не имеет права управлять сетями, предоставлять услуги по передаче электроэнергии. Результат достаточно, на наш взгляд, очевиден: мы таким образом можем устранить неэффективность функционирования большого количества компаний в рамках одной территории, псевдоконкуренцию, а точнее, спекуляцию энергетическими мощностями при наличии дефицита на территориях, оптимизировать размещение и загрузку электросетевых объектов. На сегодняшний день для нас большой проблемой стало то, что производятся неэффективные инвестиции разными компаниями в силу того, что они не координируют свое развитие. Единый ответственный и возможность оперативного реагирования в чрезвычайной ситуации минимальными ресурсами будут тоже достигнуты.
Еще один блок вопросов, я достаточно много говорил о нем в ходе доклада, – это повышение прозрачности МРСК и РСК. Достаточно очевидные для инвестиционного сообщества вещи, которые мы сейчас будем реализовывать уже в новой конфигурации. Это и получение формальных кредитных рейтингов, и создание нормальной функции взаимоотношений с инвесторами, и переход на нормальные стандарты финансовой отчетности. Пока не могу вам назвать точные сроки, но эту задачу мы будем решать достаточно оперативно при формировании операционных компаний. Это нормальное ответственное долгосрочное инвестиционное и финансовое планирование и так далее – набор действий, который для этого требуется. Мы считаем, что реализация такой стратегии должна дать регулятору возможность управлять не только административным вмешательством через собственность, но и должно в итоге позволить принять решение после реформирования РАО «ЕЭС России» о возможности приватизации и продажи МРСК частным собственникам для следующего этапа повышения эффективности их функционирования. Спасибо.
  1   2

Похожие:

Стенограмма конференции «Федеральная сетевая компания Единой энергетической системы. Пятилетняя история. Перспективы развития» iconЕжеквартальныйотче т открытого акционерного общества «Федеральная сетевая компания Единой энергетической системы»
Открытого акционерного общества «Федеральная сетевая компания Единой энергетической системы»
Стенограмма конференции «Федеральная сетевая компания Единой энергетической системы. Пятилетняя история. Перспективы развития» iconЕжеквартальныйотче т открытого акционерного общества «Федеральная сетевая компания Единой энергетической системы»
Открытого акционерного общества «Федеральная сетевая компания Единой энергетической системы»
Стенограмма конференции «Федеральная сетевая компания Единой энергетической системы. Пятилетняя история. Перспективы развития» iconОткрытое акционерное общество «Федеральная сетевая компания Единой энергетической системы»

Стенограмма конференции «Федеральная сетевая компания Единой энергетической системы. Пятилетняя история. Перспективы развития» iconДоговор № /П оказания услуг по передаче электрической энергии по единой национальной (общероссийской) электрической сети
Открытое акционерное общество «Федеральная сетевая компания Единой энергетической системы», именуемое в дальнейшем «Исполнитель»,...
Стенограмма конференции «Федеральная сетевая компания Единой энергетической системы. Пятилетняя история. Перспективы развития» iconПрограмма третьей всероссийской конференции «Современные проблемы ориентации и навигации космических аппаратов»
Съемочные системы оперативного мониторинга Земли опыт эксплуатации и перспективы развития
Стенограмма конференции «Федеральная сетевая компания Единой энергетической системы. Пятилетняя история. Перспективы развития» iconИсаев Сергей Анатольевич, сотрудник информационно-аналитического центра "Логофет" Россия – наследница имперских традиций Выступление на научно-практической конференции «Конституционные ценности и современные перспективы развития многонациональной
...
Стенограмма конференции «Федеральная сетевая компания Единой энергетической системы. Пятилетняя история. Перспективы развития» iconС. А. Портнягин 2009 год Конкурсная документация
Российской Федерации и предоставлению услуги с использованием системы «Клиент-Банк» для нужд ООО «Барнаульская сетевая компания»
Стенограмма конференции «Федеральная сетевая компания Единой энергетической системы. Пятилетняя история. Перспективы развития» iconII. Состояние и перспективы развития транспортной, энергетической, информационно-телекоммуникационной и социальной инфраструктуры федерального значения Развитие транспортной инфраструктуры федерального значения
Состояние и перспективы развития транспортной, энергетической, информационно-телекоммуникационной и социальной инфраструктуры федерального...
Стенограмма конференции «Федеральная сетевая компания Единой энергетической системы. Пятилетняя история. Перспективы развития» iconМировая ветроэнергетика. Состояние и перспективы развития
Перминов Э. М., генеральный директор зао нпо «Нетрадиционная электроэнергетика», вице-президент Международной энергетической академии,...
Стенограмма конференции «Федеральная сетевая компания Единой энергетической системы. Пятилетняя история. Перспективы развития» iconВзаимодействие турции и россии в сфере энергетической политики: опыт, перспективы, влияние на региональную политическую стабильность
Политические проблемы международных отношений, глобального и регионального развития
Разместите кнопку на своём сайте:
ru.convdocs.org


База данных защищена авторским правом ©ru.convdocs.org 2016
обратиться к администрации
ru.convdocs.org