Основные организационные формы в крупномасштабном бизнесе



страница5/39
Дата04.06.2013
Размер4.77 Mb.
ТипДокументы
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   39

Жевательная резинка как базисная инновация.

В наше время жевательная резинка – это часть повседневной жизни очень большого количества людей, хотя этот продукт был придуман лишь немногим более ста лет назад. Его заменителями в разные времена были - лыжная мазь, древесная смола, парафин. К примеру, известно, что древние греки жевали смолу дерева мастики, индейцы Майя - chicle (сок дерева саподилла). Белые поселенцы переняли эту привычку: они использовали сок сосны и пчелиный воск. Первым примером промышленного производства некоего подобия современной жевательной резинки считается небольшое дело Джона Б. Кертиса из штата Мэн по производству сосновой резинки, организованное в 1848 году. Она была не очень популярна, потому что удалить ненужные примеси из сосновой смолы было технологически сложно.

Этапы инновационного процесса.

Этап новации. Датой изобретения современной жевательной резинки считается 28 декабря 1869 года, когда Уильямом Ф. Сэмплом из штата Огайо был получен патент на жевательную резинку, то есть определенную комбинацию каучука с другими веществами, пригодными для приготовления жевательной резинки. Однако сам Сэмпл никогда не делал жевательную резинку для продажи.

Этап внедрения инновации. Следующий поворот в истории жевательной резинки случился в 1869 году. Изобретатель Томас Адамс из Нью-Йорка приобрел у бывшего президента и генерала Мексики Антонио Лопез де Санта Анна тонну мексиканского каучука. Адамс решил сварить маленькую партию на своей кухне, чтобы приготовить жевательную резинку. Он выставил пробную партию своего нового товара в нескольких местных магазинах, чтобы посмотреть, будут ли люди покупать его. Людям понравилась его резинка, и вскоре его бизнес стал весьма удачным.

Этап диффузии инновации. Какое-то время Адамс был единственным производителем жевательной резинки. Но уже в начале двадцатого столетия довольно большое количество производителей жевательной резинки конкурировали за внимание и почитание потребителей. Особую роль в продвижении продукта сыграла компания Wrigley's. История этой транснациональной корпорации берет начало в далеком 1891 г., когда весьма успешный продавец мыла Уильям Ригли обратил внимание на то, что покупатели приходят в его магазин не столько из-за мыла, сколько из-за двух пластинок жевательной резинки, прилагавшихся к покупке. Так из продавца мыла Wrigley быстро переквалифицировался в производителя знаменитой жевательной резинки.

Основные стимулы и барьеры при разработке инновации.

Основным стимулом при разработке жевательной резинки послужил, скорее всего, огромный потенциальный спрос на данный вид продукта и высокая емкость потенциального потребительского рынка. К тому же при разработке и внедрении данной инновации не возникало барьеров, связанных с финансированием.

Сосновые жвачки, парафин и т.п.
не удовлетворяли спрос потребителя в должной мере, потому что обладали низкими вкусовыми качествами. К тому же, отсутствовали необходимые технологии для переработки, к примеру, смолы. Отсутствие технологий послужило определенным барьером и для производства собственно каучуковой жевательной резинки: не было технологий массового производства подобного вида продуктов, не было большого опыта работы с каучуком. Во многом поэтому после регистрации патента прошло довольно много времени, прежде чем жевательная резинка поступила в продажу, в дальнейшем производители при разработке и внедрении инноваций сталкивались с патентными барьерами. На начальном этапе внедрение инновации было замедлено из-за недоступности и неразвитости сети дистрибуции; просчетах и неграмотно построенной маркетинговой компании – люди просто не знали о существовании данного вида продукта.

Лица и факторы, сыгравшие ключевую роль.

Безусловно, самый большой вклад в успешное продвижение инновации внес Томас Адамс. Помимо того, что именно он впервые попробовал разместить на рынке пробную партию, он же, будучи изобретателем, в 1871 году запатентовал машину (механизм) создания резины, так что он мог делать жевательную резинку в больших количествах. Это был первый шаг на пути к массовому производству жвачки. Чуть позже Адамс изобрел автоматы для продажи жевательной резинки.

Но не только изобретения Адамса способствовали успеху жевательной резинки. В целом, главным фактором можно назвать развитие науки и техники, расширение знаний о различных веществах, которые могут служить добавками в жевательную резинку. Важным фактором для производства жевательной резинки, к примеру, стало появление искусственного каучука – процесс производства жевательной резинки стал еще дешевле и масштабнее.

Считается, что мировую известность жевательная резинка приобрела благодаря компании Wrigley's, а точнее, Уильяму Ригли Млашдему, который сделал в конце 19 века жевательную резинку основным продуктом своей компании, перекваливицировавшись из продавца мыла.

Кластер улучшающих инноваций.

Практически с момента изобретения жевательной резинки производители пытались всячески ее модернизировать.

  • В 1871 году Адамс добавил экстракт лакричника для улучшения вкуса и запаха. В дальнейшем производители начали использовать различные добавки.

  • В 1880 году аптекарь Джон Колган улучшил аромат жевательной резинки: он смешал ароматизатор с сахаром прежде, чем сахар был добавлен в каучуковую основу. Это сделало вкус жвачки более устойчивым.

  • В начале 20 века компания Биман выпустила на рынок жевательную резинку с пепсином, помогающую при расстройстве желудка.

  • Тогда же компания Франка Х. Флиера начала продавать резинки, покрытые леденцом.

  • Франг Киннинг первым разработал «зубную резину» - «Dentyne», защищающую зубы.

  • В годы сухого закона производители начали добавлять гвоздику или мяту в жевательную резинку для освежения дыхания.

  • В 1928 году Уолтер Димер из компании Флира создал удачный состав для надувной жвачки - бабл-гама. Первая коммерческая партия надувной жвачки была окрашена в розовый цвет, - это был единственный краситель, который оказался под рукой у Димера, когда он решил сделать свое творение более привлекательным для глаз. С тех пор большая часть жевательной резинки подобного типа стала розовой.

  • Развитие сахарных заменителей в 1950-ых привело к появлению жевательных резинок без сахара, также способствующих лучшей защите зубов и полости рта.

  • Во второй половине 20 века появилась жевательная резинка, способная отбеливать зубы.

  • Появились глазированные жевательные резинки и т.п.

Источники финансирования.

Главным источником финансирования первых партий был личный капитал Томаса Адамса, заработанный на других изобретениях и фотографии. Это было рисковое предприятие, но в итоге успешное.

Источником финансирования улучшающих инноваций можно назвать

  • уже довольно крупные компании, такие, как Wrigley's, которые уже до внедрения жевательной резинки успешно действовали на рынке, занимаясь каким-то другим видом деятельности. (В большинстве случаев жевательная резинка становится потом их основным делом.)

  • компании, которые изначально ориентировались на производство жевательной резинки (компания Фрэнка Флира) Для всех источников финансирования (и базисной, и улучшающих инноваций) можно выделить одну особенность: инновация внедрялась, по сути, за счет изобретателя и была довольно успешной. Жевательная резинка до сих пор остается очень выгодным производством.

Список использованной литературы

A Little Chewing Gum History http://members.aol.com/RKaczur/history.htm
Thomas Adams http://inventors.about.com/library/inventors/bladams.htm
The Story Of Chewing Gum http://ccweb.akron.wnyric.org/cf/HISTGUM.HTM
Bubble Gum http://yesrick.com/rh011398.htm
Birch-Tar Gum for Stone Age Man http://www.discoveringarchaeology.com/webex13-tar.shtml

Об авторе

Гари Хэмел – основатель и председатель совета директоров Strategos, компании, помогающей своим клиентам в разработке революционных стратегий и приглашенный Профессор стратегического и международного менеджмента в London Business School.

The Economist назвал Хэмела «главным гуру-стратегом мира». Питер Зенге называет его «наиболее влиятельным мыслителем западного мира в области стратегии». Будучи автором множества знаковых бизнес-концепций, он способствовал кардинальной смене фокуса и содержания стратегии во многих успешных компаниях мирового масштаба. Journal of Business Strategy недавно включил профессора Хэмела в список 25 лучших бизнес-мыслителей XX века.

Его предыдущая книга «Конкурируя за будущее»1 была признана The Economist, Financial Times, Washington Post и другими изданиями одной из наиболее влиятельных книг десятилетия по бизнесу, а Business Week назвал ее «Лучшей книгой года по управлению». В соавторстве с К.К. Прахаладом, Хэмел опубликовал семь статей в Harvard Business Review, посвященных таким прорывным концепциям как стратегические намерения, ключевые компетенции, корпоративное воображение, экспедиционный маркетинг и стратегическая эластичность. Его недавние статьи «Стратегия как революция» и «Силиконовая долина внутри компании» имеют все основания называться классикой управления. Его статьи публиковались в Fortune, Wall Street Journal, Sloan Management Review и десятках других журналов. Является членом совета Общества Стратегического Управления.

Хэмел был зачинателем преобразований в ведущих компаниях мира. Смысл его работы состоит в том, чтобы помогать компаниям придумывать и создавать новые правила, новые бизнесы и новые отрасли, которым суждено составить промышленный ландшафт будущего.

Проживает в Вудсайде, Калифорния.

Вступление

В нашей новой, протрезвевшей экономике лопнувшего пузыря нужно четко понимать одно – есть разница между гелием и кислородом. Лихорадка доткомов была гелием. Мгновенная передача сообщений, как один из примеров, – кислородом, без всякого преувеличения реальной инновацией. Есть разница между изобретательным бухгалтерским учетом и творческой бизнес-моделью. Изобретательный учет обрушил Enron, погребя под руинами по-настоящему творческую бизнес-модель (онлайн-рынок электроэнергии), в итоге доставшуюся UBS AG, крупнейшему швейцарскому банку. Есть разница между тупой одержимостью и блистательной одержимостью. Торговля кошачьей едой через Интернет – тупая одержимость. Онлайн-торговля компьютерами à lа Dell – блестящая. Есть разница между иллюзорными изменениями по принципу «ломать – не строить» (вспомним Chainsaw Al Dunlap) и искренней попыткой обновления (что Стив Болмер надеется сделать посредством Microsoft.Net). Есть разница между дельцами (Деннис Козловски из Tyco) и провидцами, строящими новый бизнес (Кен Кутараги из Sony, сделавший хитом PlayStation). Есть разница между руководителями, пекущимися о себе (на ум приходит Эндрю Фастоу из Enron), и неустанными тружениками, продвигающими меняющую мир идею (Стив Джобс из Macintosh). Есть разница между привлекательной «историей» и прочной, как скала, прибыльной моделью. Широкополосные сети à lа Global Crossing, Williams Companies и иже с ними – история. Спутниковое ТВ – прибыльная модель. Одно дело – делать свою работу (или любую другую), другое дело – вкладывать душу (другой такой нет). Но, превыше всего, есть разница между вялым инкрементализмом и сногсшибательной инновацией. Подстаканник в машине – это мило. За сто каналов автомобильного радио без рекламы отдашь полцарства. (Спасибо, XM Radio!)

Эта книга о таких различиях – между ломающими правила, приносящими прибыль инновациями и одними и теми же программами усовершенствований, одетыми в революционную риторику. О разнице между «быть лучше» и «быть другими», и о том, как научиться становиться другими настолько, чтобы ошеломить конкурентов и приворожить потребителей. О различии между догонялками и взломом, об отказе от лучших практик и изобретении новых практик. О различиях между инновациями как модным словечком и инновациями как глубоко укоренившейся корпоративной способностью. О разнице между корпоративным невольником и гражданином, между смирением с судьбой и изменением мира. Способность распознавать и действовать в соответствии с этими различиями будет, я уверен, отличительной чертой успешных компаний грядущего турбулентного времени.

На фоне пандемии доткомов, бухгалтерских скандалов и неожиданно ожесточившейся бизнес-среды не мудрено впасть в цинизм. Эта книга об инновациях, о приключениях в поисках дороги от старого к новому. Вы, конечно, вправе спросить: это ли требуется миру сегодня? Нужны ли инновации моей компании? Может быть, новая экономика споткнулась, потому что в ней было слишком много инноваций? Как насчет Enron, которую Fortune пять лет подряд называл самой инновационной компанией, – можно ли считать это удачной рекламой инноваций? В трудные времена рытье траншей выглядит более безопасной ставкой, чем отважные набеги на неизведанные рыночные территории. Вы можете добавить, что сейчас не самое лучшее время высовывать голову из корпоративного окопа. ОК, все логично, но следует помнить, что перехваленные и перефинансированные бизнес-модели доткомов имели такое же отношение к реальным инновациям, как секс по телефону к истинной любви – жалкий суррогат чего-то более глубокого и длительного. Ошибка Enron не в том, что она занималась инновациями, а в том, что она пыталась быть столь же изобретательной в отношении бухгалтерского баланса, как и ключевого бизнеса, а также в том, что компания вломилась за черту, отделяющую амбиции от спеси. Что касается рытья траншей, это вполне понятная реакция на неожиданно жестокий поворот событий вроде того, что вызвал опустошение в отрасли полупроводников, но это совершенно неадекватная реакция, если ваша цель – преуспеть в мире беспорядочных, бесконечных перемен. Спрятавшись в окоп, вы выигрываете время, но упускаете возможность, лишаетесь роста и будущего.

Итак, каковы же аргументы в пользу инноваций? С какой стати, учитывая сказанное выше, вы должны посвятить изрядную часть своего времени разработке дисциплины радикальных инноваций? Потому что у вас попросту нет альтернативы. Да, пузырь доткомов лопнул, и каждый, кто понимал принципы конкурентного преимущества, знал, что это произойдет. Да, пристыженные СЕО поклялись говорить правду, только правду и ничего кроме правды. Да, все эти венчурные фонды и корпоративные инкубаторы были пылью в глаза, дешевой подделкой под строительство крепкого нового бизнеса и одновременное обновление ключевого. Да, «возвращение к основам» снова в моде. Но было бы глубоко ошибочно считать, что с приходом нового тысячелетия кроме нескольких цифр на календаре ничего не изменилось.

Кое-что изменилось. Кое-что стало иным. Признаки этого повсюду. СЕО теряют свои посты рекордными темпами. В целом ряде отраслей новички захватывают все большую долю рынка. Потребители все более неугомонны, требовательны и непостоянны. Веб-коммуникации изменили облик цепочки создания стоимости. Новые технологии подрывают старые бизнес-модели – от издательского дела до радио и фармацевтики. Традиционные стратегии накачивания прибыли и курса акций – инкрементальное урезание затрат, мегаслияния, обратный выкуп акций, аутсорсинг и финансовый инжиниринг – утратили запал. Что-то происходит.

Да, «долгий бум» 1990-х был отклонением от нормы, которое едва ли скоро повторится. Но болтовня о «новой экономике» была чем-то большим, чем странной аномалией устойчивого курса экономической истории. 1990-е были временем, когда инвесторы, компании и потребители пытались разобраться в мире, в котором изменения уже не шли легким шагом и даже не бежали, а конвульсивно шарахались из стороны в сторону. Изменилась природа изменений. Мы достигли точки, за которой кумулятивный эффект социальных, геополитических, технологических, организационных и биологических разрывов ведет к изменению характера изменений. Теперь предстоит выяснить, какие организации по-настоящему жизнеспособны, а какие – нет.

В последние годы многие компании нажились на «иррациональной щедрости» инвесторов – вежливое название временного помешательства, приведшего к отделению курса акций от прибыли. Теперь инвесторы не столь щедры, зато требовательны и нетерпеливы как никогда. В такой среде компания, надеющаяся выступить удачнее своих туповатых коллег, должна быть способна на инновации, немыслимые для конкурентов. Таков вызов промышленной революции. Инновации – единственное спасение от истощающей маржу гиперконкуренции, причем не только в отраслевом, но и в историческом аспекте. Десятки или даже сотни промышленных революционеров не сумели возглавить вторую революцию. Вчерашние мятежники – это сегодняшние ветераны. Поэтому второй вызов – корпоративное обновление, способность переосмыслить не только процессы и системы, но и предназначение организации. Революция и обновление – дуэт героев этой книги, императивы каждой организации и личности, надеющихся остаться на плаву в бурном мире испытаний на прочность, где еще-больше-того-же-самого – прямая дорога на дно.

Изменение – мать возможности и опасности, возможности для тех, кто так же быстроног, и опасности, для тех, кто страдает чрезмерной привязанностью к прошлому. Эта книга не о том, как справиться с изменениями. Мы замахнемся на большее. Она о том, как оседлать ветер перемен, как изменить его направление в свою пользу. Поэтому довольно опасений. Иначе мы рискуем вместе с водой выплеснуть ребенка. Давайте отвлечемся от иррациональности и помечтаем о богатстве. Ибо мы никогда еще не жили во времена, столь богатые возможностями.

Чтобы справиться с двойным вызовом революции и обновления, вам и вашим коллегам необходимо выбросить из головы множество верований промышленной эры. Хотя некоторые добродетели той эпохи переживут грядущие турбулентные времена, целая груда управленческих и организационных заблуждений канут в небытие. Среди них:

... Высшее руководство задает направление движения.

... Ресурсы распределяются, причем сверху вниз.

... Наш ключевой бизнес останется ключевым вовеки.

... Предсказуемость лучше, чем прозорливость.

... Радикальный значит рискованный.

... Опыт ценнее любознательности.

... Предпринимательство свойственно окраинам организации.

... Худой мир лучше доброй ссоры.

Ликвидация этих устарелых клише не будет легкой. Словно плесень в сыре, остатки догм промышленной эры обнаруживаются повсюду – в стартапах, продвинутом е-бизнее и промышленных гигантах. По этой причине нам необходимо решать проблему инновационности с разных сторон. Мы должны:

  • Показать, почему инновации являются первым пунктом повестки дня корпоративной трансформации.

  • Понять, чем бизнес-концепт-инновация2 отличается от НИОКР и разработки новых продуктов.

  • Научиться отличать умные инновации от тупых.

  • Помочь людям заглянуть за рамки обычного с тем, чтобы открыть нетрадиционные и по-настоящему прибыльные возможности.

  • Научить людей противостоять «системе» с ее встроенным уклоном в сторону «увековечивания», а не инноваций.

  • Засеять компании семенами вечного обновления, помогая даже ветеранам стать «седовласыми» революционерами.

  • Сделать инновации системным свойством, а не исключительным, единичным актом.

Я и мои коллеги по Strategos посвятили решению этих амбициозных задач многие годы. Эта книга – квинтэссенция того, чему мы научились в деле научения организаций становиться во главе революций.

Эта книга для тех, кто хочет сделать для себя и своих организаций что-нибудь полезное. Это манифест и инструкция по эксплуатации. Она для тех, кто отказывается быть циником, для тех, кто верит, что будущее – это то, что мы создаем, а не то, что происходит с нами. Она для тех, кто верит, что страсть не менее важна, чем прибыль. Для тех, кто отказывается верить, что крупные компании неспособны к инновациям, а малые компании неспособны пойти дальше своей первой бизнес-модели.

Эта книга для тех, кто не желает осторожничать, кто не намерен приносить свои мечты в жертву общепринятой мудрости. Для тех, кто печется о потребителях, коллегах и о том, что останется после них, так сильно, что просто не могут представить себя плетущимися в хвосте.

Признательность

Все недостатки этой книги – мои; сильными сторонами она обязана щедрому вкладу других людей. В значительной степени эта книга – продукт того, чему я и мои коллеги по Strategos научились у тысяч людей, с которыми имели счастье работать.

Пока я писал книгу, СЕО Strategos Питер Скаржински взвалил на свои плечи большую часть руководящих забот, за что я ему благодарен. Я также благодарю его и коллег за убедительную демонстрацию того, что изложенные в этой книге принципы на самом деле могут разжечь революционную страсть и привести к созданию прорывных стратегий в компаниях любого размера и формы.

Основатель Strategos Institute, профессор INSEAD Питер Уильямсон, сыграл важную роль в разработке некоторых ключевых концепций. Марк Бончек и Роберт Чепмен Вуд, члены нашей самой первой команды, заслуживают благодарности за помощь в кристаллизации идеи «инновационных стилей» и за обнаружение многих препятствий, что стоят на пути нового в крупных компаниях. Пьер Лоу и Дэвид Кроссуайт также внесли существенный вклад в развитие представлений Strategos об инновациях, а значит в мои представления. Питер Бирклэнд провел год в качестве моего личного помощника-исследователя, курсируя по океану финансовых данных в поисках подтверждений убывания отдачи в программах снижения издержек, реинжиниринга и прочих инкременталистских программ. Майкл Хикокс, невероятно одаренный исследователь, работал над подбором примеров, использованных в книге.

Лииса Валикангас и Эми Мюллер, также из Strategos, снабжали меня информацией и стимулировали мышление всяческими способами. Их успехи в разработке инструментов и методов для «стратегических активистов» еще сильнее укрепили мою веру в то, что так называемые рядовые сотрудники могут изменить направление движения даже самой крупной и закоснелой компании. Энтони Кемпбелл, консультант Strategos, также оказал ценную помощь в исследованиях. Эллен Прюйн, исследователь из Harvard Business School, помогла мне прочертить параллели между политическим и корпоративным активизмом.

Эрик Сконфилд из Fortune взял шестимесячный отпуск за свой счет, чтобы помочь мне с подготовкой ключевых разделов рукописи. Как партнер по исследованиям, резонатор и писатель он сыграл важнейшую роль в документировании успехов корпоративных активистов и в описании принципов работы компаний, которые, похоже, открыли секрет непрерывных инноваций. Его энтузиазм, усердие и профессионализм трудно переоценить.

Множество людей впустили меня в свои занятые жизни с тем, чтобы я мог лучше понять проблему создания революционных стратегий. Фейт Попкорн, Джим Барксдейл, Энди Бехтолшейм, Джим Кларк, Джон Сили Браун, Марк Андреессен, Билл Гросс, Алан Кэй, Джон Нейсбитт, Ник Нигропонте и Джим Тейлор помогли мне понять, чего стоит быть провидцем, еретиком и революционером. Мужественные активисты вроде Джона Патрика, Дэвида Гроссмана, Кена Кутараги и Джорджа Дюпон-Рока не пожалели времени, чтобы рассказать мне о том, как изменить большую, сложную организацию, не будучи СЕО. А руководители GE Capital, Charles Schwab, Cemex, UPS, Virgin, Disney и Shell помогли мне раскрыть некоторые секреты непрерывных инноваций.

Марджори Уильямс из Harvard Business School Press проявила выдающиеся умения в качестве редактора, улучшив текст во многих отношениях. Кэрол Франко, директор HBS Press, заслуживает отдельной благодарности за мобилизацию издательства на ударный труд ради успеха книги. Излишне говорить, что я считаю огромным счастьем работать с блестящей командой HBSP, включая Чака Дрезнера, Женовеву Лоса, Кэти Маскаро, Сару Макконвилл, Грега Мрожека, Барбару Рот, Гейл Тредвелл и Лесли Жётлин.

Никто не способствовал успеху этой книги больше Грейс Рейм. Несмотря на значительную занятость в Strategos, она добровольно взвалила на себя функции менеджера проекта. Книга появилась на свет благодаря ее блестящим способностям и неослабевающей настойчивости.

Сочинительство предполагает длинные периоды одиночества, когда семейные обязательства отходят на второй план. Я глубоко признателен моей жене Элдоне и моим детям Полу и Джессике за их терпение, заботу и поддержку.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   39

Похожие:

Основные организационные формы в крупномасштабном бизнесе iconИнформационные технологии в бизнесе Филимонова Мария
Информационные технологии в бизнесе играют очень важную роль. Я считаю, что каждый человек, который стремится к успеху в своем деле,...
Основные организационные формы в крупномасштабном бизнесе iconА. Я. Флиер Культура как оружие массового поражения
И никогда наоборот. Вся история культуры – это конкретно-исторические социально-организационные формы реализации этой программы,...
Основные организационные формы в крупномасштабном бизнесе iconВариант закончите определение: общество – это…
Организационные формы, в которых осуществляются наиболее значимые для общества социальные связи
Основные организационные формы в крупномасштабном бизнесе iconПроектирование и организация учебного процесса на деятельностной основе
Обязательные элементы педагогической системы: цель, содержание образования, дидактические процессы, средства обучения (в том числе...
Основные организационные формы в крупномасштабном бизнесе iconЗакон о противодействии коррупции
Настоящий Закон определяет задачи, правовые и организационные формы деятельности по противодействию коррупции, осуществляемой в соответствии...
Основные организационные формы в крупномасштабном бизнесе iconЗакон о противодействии коррупции
Настоящий Закон определяет задачи, правовые и организационные формы деятельности по противодействию коррупции, осуществляемой в соответствии...
Основные организационные формы в крупномасштабном бизнесе iconЗанятие №1 Клеточная теория. История ее создания и основные положения. Методы исследования клетки
Размножение: происхождение, биологическая роль, основные формы у одноклеточных и многоклеточных организмов
Основные организационные формы в крупномасштабном бизнесе iconСеминар №1 Вводный. Организационные моменты, план работы. Основные понятия курса в их историческом становлении
Корнилова Е. Н. Риторика – искусство убеждать. Своеобразие публицистики античной эпохи. 2-е изд. М., 2002
Основные организационные формы в крупномасштабном бизнесе icon1. полиграфия 2 1 История 2 типы печати 3
Собственно процесс переноса изображения с печатной формы на бумагу называется печатанием. Но это только один из процессов изготовления...
Основные организационные формы в крупномасштабном бизнесе iconВозникновение ранних государств
Объяснить значение основных понятий, рассмотреть этапы становления государства, причины возникновения, основные признаки государства....
Разместите кнопку на своём сайте:
ru.convdocs.org


База данных защищена авторским правом ©ru.convdocs.org 2016
обратиться к администрации
ru.convdocs.org