Основные организационные формы в крупномасштабном бизнесе



страница7/39
Дата04.06.2013
Размер4.77 Mb.
ТипДокументы
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   ...   39

Процветание в эпоху революции

Где-то уже существует пуля с названием вашей компании на ней. Это может быть компания, намеренная использовать революционную технологию, грядущий сдвиг потребительских предпочтений, демографические изменения, новый стиль жизни или изменение правил игры, которые сделают вашу стратегию бесплодной. Уклониться от пули нельзя – можно выстрелить первым. Вам предстоит стать изобретательней всех.

Когда Билл Гейтс говорит, что «Microsoft в двух годах от провала», он вовсе не защищается от обвинений в монополизме. Гейтс понимает реалии конкуренции в новую эпоху. Он знает, что не только жизненный цикл продуктов, но и жизненный цикл стратегий становится короче. Ошеломительный темп перемен гарантирует, что даже самая блестящая бизнес-концепция со временем утратит экономическую эффективность. Дистанция между лидером и отстающим измеряется теперь не десятилетиями, а годами и месяцами. Сегодня от компании требуется способность изобретать стратегию заново не раз в 10 лет или раз в поколение и не в середине кризиса, когда головы СЕО летят одна за одной, но постоянно, год за годом.

Рост числа СЕО ежегодно отправляемых в отставку доказывает, что немногие компании способны совершать повороты под правильным углом. Вероятно, инвесторы и акционеры пришли к заключению, что единственный способ направить крупную компанию на верный курс – это отправить за борт ее СЕО и найти нового лидера. Хотя это иногда приносит плоды, но не избавляет от глубинной проблемы – неспособности компаний и лидеров обновляться в отсутствие кризиса. Очень многие компании похожи на правительства стран Третьего мира – банановых республик, где единственный способ изменить политику – свергнуть тирана. Смена СЕО – дорогой и болезненный процесс, и слишком часто происходит только после того, как компания пропустила нужный поворот на дороге в будущее. Нам требуются организации, способные на постоянно обновление себя и своих отраслей. Вместо историй о запоздалых героических подвигах, требуются истории про повседневных революционеров.

Вряд ли Microsoft в ближайшее время выгонит своего председателя. Компания борется с нетрадиционными конкурентами и бизнес-моделями посредством шквального огня новых услуг и товаров, таких как Passport, Hailstorm, X-box и других. Стратегия Microsoft “.Net” – ярлык кассетной бомбы инновационных инициатив - направлена не на что-нибудь, а на перестройку компании. Гейтс и его команда понимают, что в эпоху революции лучшая защита – нападение, а меч бессилен против пули.

Гейтс – не единственный, кто понимает новый индустриальный порядок. В ходе опроса проведенного Gallup при моем участииii свыше 500 СЕО было предложено ответить на вопрос: «Кто лучше всех воспользовался изменениями вашей отрасли за последние 10 лет – новички, авторитеты или ваша компания?» Самым частым был ответ «новички».
Затем их спросили, за счет чего преуспели эти новички – более эффективной работы или изменения правил игры? Ни много ни мало 62% СЕО выбрали второй ответ. При этом, сколько раз приходилось слышать, как СЕО или другая шишка говорит: «Мы плохо работаем». Или того хуже, «стратегия – это просто, не то что ее реализация». Что за чушь! Эти пустые афоризмы в ходу у руководителей, боящихся признать, что их стратегии порядком устарели, тех, кому хочется, чтобы люди перестали задавать неудобные вопросы и вернулись к работе. Со стратегией легко если вы готовы довольствоваться подражанием стратегии других. Но если ваша цель – снова и снова быть лидером трансформации отрасли, все намного сложнее. Однако игра стоит свеч. Что может быть приятнее, чем оставить след в будущем?

Один СЕО сказал мне следующее: «Я привык тратить большую часть времени, беспокоясь о «как» - как мы это делаем, насколько мы эффективны. Теперь меня больше волнует «что» - какие возможности преследовать, в какие партнерства вступать, какие технологии поддерживать, какие эксперименты проводить.» Мысль проста. К тому времени, как компании выжмут последние 5% эффективности из «как», кто-то изобретет новое «что». Придумывание новых «что» - ключ к процветанию в эпоху революции.

Радикальные инновации

Знаковым достижением промышленной эры была идея о постепенных, непрерывных улучшениях, остающаяся бытовой религией большинства менеджеров. Свое первое воплощение она обрела в научном управлении Фредерика Тейлора. Среди множества ее отпрысков – японская концепция kaizen и пресловутые реинжиниринг и ERP 90-х. Тейлор – духовный отец каждого менеджера или консультанта, кто когда-либо брался за описание, измерение и модернизацию бизнес-процессов.

Двоюродными сестрами непрерывных улучшений выступают организационное обучение и управление знаниями, направленные скорее на «лучше», чем на «иначе». Финальным аккордом эпохи прогресса стало превращение знания в товар. Сегодня оно покупается в развес - у консультантов, распространяющих «лучшие практики», сотрудников, переманенных у конкурента, и у всех тех компаний, надеющихся, что вы отдадите на аутсорсинг все подряд. Но в эпоху революции не знание создает благосостояние, а инсайт – проникновение в суть возможностей дискретных инноваций. Открытие – путь, инсайт – пункт назначения, а вы – сам себе пророк.

В нелинейном мире только нелинейные идеи имеют ценность. Большинство компаний достигли той точки, в которой программы постепенных улучшений уже не улучшают. Непрерывные улучшения – концепция промышленной эры, и хотя это лучше, чем их отсутствие, в эпоху революции этого недостаточно. Радикальные, нелинейные инновации – единственный способ избегнуть безжалостной гиперконкуренции, убивающей рентабельность в одной отрасли за другой. Нелинейные инновации предполагают освобождение от оков прецедента и придумывание совершенно иных решений по удовлетворению нужд потребителей и невероятно более эффективных путей их воплощения.

В трудные времена всегда находятся те, что призывают руководителей «держаться корней». Двумя руками за. Я всегда говорил, что основой радикальных инноваций должны быть ключевые компетенции компании (что она знает) и ее стратегические активы (чем она владеет) – если это не корни, тогда что? Беспорядочные приобретения, новые венчурные подразделения и корпоративные инкубаторы редко приводят к истинному обновлению. Они затрагивают сущность компании по касательной и мало что добавляют к тому, что компания уже знает и имеет. Отталкиваться от корней – не значит возвращаться к инкрементализму. Но это также не означает и отыскание очевидных сопредельных решений – каналов и потребителей «по соседству» (а-ля Baby Gap, Cherry Diet Coke и Double Stuf Oreos8). Оттолкнуться от корней – значит переосмыслить сущность компании таким образом, чтобы это позволило создать совершенно иное рыночное пространство. Именно это сделала UPS, построив миллиардный бизнес на управлении цепочкой поставок. Кто мог подумать, что почтовая компания заключит контракт с Ford на доставку автомобилей дилерам по всей территории США или станет ремонтировать компьютеры Compaq и HP в своих гигантских терминалах?

А как быть с ключевым бизнесом? Здесь задача предельно проста: рост объемов, накачивание цен и снижение издержек. При прочих равных, такие действия обеспечивают рост прибыли. Обнаружив, к своей досаде, что прибыль имеет значение, инвесторы снова кинулись на поиск компаний, способных обеспечивать устойчивый прибыльный рост. Они требуют от компаний вернуться к истокам. Последние годы финансовые директора регулярно тестируют верхнюю границу доверчивости инвесторов и принципов бухучета в надежде как-нибудь замаскировать падение темпов роста и снижение рентабельности. На волне коллапса Enron – продуцированного хулиганским обращением с финансами, что, как говорят англичане, было «в два раза хитроумнее, чем нужно»9 - инвесторы сказали «с нас хватит», имея в виду «экстраординарные» затраты, забалансовое финансирование10 и бухгалтерская отчетность pro forma11, что так часто использовались, чтобы отвлечь внимание от медленно атрофирующейся или несуществующей бизнес-модели.

Здесь-то, возвращаясь к истокам, мы упираемся лбом в кирпичную стену. Наращивать объемы, повышать цены и снижать издержки все трудней и трудней. Без радикальных инноваций – практически невозможно. Летом 1999 Procter & Gamble объявила об сокращении 15 тысяч сотрудников по всему свету и предупредила инвесторов о потенциальных издержках этого шага в $1,9 млрд. И это несмотря на то, что в 1995 P&G поставила перед собой амбициозную цель удвоить оборот до $70 млрд. к 2005, что требовало ежегодного роста в 10%. В 1999 компания намного отставала от графика.iii Несколько последних лет двигатель роста McDonald’s в США начал давать сбои. С большой помпой компания представила новую кулинарную систему, сулящую потребителям гамбургеры по индивидуальному заказу и еще быстрее, чем раньше. Решит ли это проблему роста? Возможно, но может быть McDonald’s стоит спросить себя, а что если американцы не могут съесть больше гамбургеров, чем они уже съедают сегодня? Может американцы уже выбрали свой лимит холестерина? В недавнем опросе в 20 отраслях я обнаружил, что за последние 10 лет лишь 11% компаний демонстрировали темпы роста продаж и 7% - роста прибыли вдвое выше среднеотраслевых.

В 1999 DoCoMo, подразделение NTT, крупнейшей японской телекоммуникационной компании, представило миру первую крупномасштабную мобильную сеть iMode с коммутацией пакетов. Абоненты сети получили постоянное обновление новостей, автозагрузку мультфильмов и гороскопов, сводки погоды и т.д. К концу 2001 у сети было 30 млн. клиентов – вероятно, самый быстрый в истории рост для сферы потребительских услуг. Вывод прост: если вы – почтенная компания в «зрелой» отрасли, значительный рост без радикальной инновации невозможен.

А как насчет роста цен? В мире все более могущественных потребителей и неугасающей конкуренции дома и за границей, немногие компании могут себе позволить повышать цены. В старые добрые времена, когда инфляция выражалась двузначными числами, рост цен было легко спрятать внутри восходящей спирали инфляции. Но при инфляции менее 2% в большинстве развитых экономик, шила в мешке не утаишь. Единственная возможность – отыскать по-настоящему новый способ дифференциации товара или услуги. В Британии ленч в Burger King стоит на доллар-два дешевле, чем в Pret A Manger (от французского – «к съедению готов»), стильной сети быстрого питания, где все сэндвичи изготавливаются утром прямо на месте. Сто с лишним заведений сети убеждают, что потребители готовы доплатить за гастрономический изыск вроде сэндвича Thai Chicken Miracle-Mayo. Несмотря на децентрализованную систему производства, затраты Pret достаточно низки, чтобы обеспечивать сравнимую с более эффективными конкурентами маржу. Бухгалтера и страдающие недостатком воображения менеджеры часто забывают, что продуктивность складывается из двух компонентов – эффективности, с которой вы используете ресурсы (труд и капитал) и ценностью, которую потребители придают продукту. Большинство руководителей знают все об издержках и почти ничего – о воспринимаемой ценности. Pret с готовностью идет на рост затрат на свежие, без добавок, подчас экзотические ингредиенты, поскольку качество сэндвичей позволяет иметь ценовое преимущество над типичной жратвой фаст-фуда. Пример Pret показывает, что взимать высокую цену возможно, разумеется, если у вас есть уникальное ценностное предложение, которое не создашь без радикальных инноваций.

Другой ответ на снижение маржи – нанести удар по затратам. Притом, что практически каждая компания на планете отчаянно привержена снижению издержек, требуется не очередная инкременталисткая программа повышения маржи, но радикальное переосмысление структуры затрат. Гигантские магазины Wal-Mart и применение информационных технологий позволили получить небывалую экономию на масштабе и размахе. Прямые рейсы, эксплуатация только одного типа самолетов (Boeing 737) и универсализм сотрудников обеспечили Southwest Airlines уровень эффективности использования капитала, о котором ее конкуренты могут только мечтать. Плоские упаковки, глобальное производство и напоминающие склад магазины IKEA предоставляют экономным покупателям «доступные решения для лучшей жизни». В IKEA утверждают, что в ее непрекращающихся попытках снизить затраты, «единственное, на чем компания не экономит – это идеи». Отсутствие вертикальной интеграции и прямая дистрибьюция через Интернет позволяют Dell зарабатывать ежеквартально сотни миллионов, покуда ее конкуренты несут потери такого же размера. Эти компании осуществили радикальные инновации в затратной части уравнения и каждая из них воспринимает спад рынка как возможность отнять долю рынка у менее эффективных конкурентов, которым не остается ничего другого как урезать операции, когда спрос падает.

Итак, хотя корни есть корни, если ваша цель – устойчивый прибыльный рост, делать «еще-больше-того-же-самого» недостаточно. Если вы пытаетесь нарастить объемы или порезать затраты линейным образом, наступит момент, когда обнаружится инновационное отставание от конкурентов, которые умудрились порвать с привычным и осуществить ступенчатые изменения. Скоро организации можно будет поделить на два типа: тех, кто не пошел дальше непрерывных улучшений и тех, кто сумел совершить скачок к радикальным инновациям.

Не поймите неправильно: в инкрементализме нет ничего плохого. Gillette делала бритвы с одним лезвием. Потом кто-то из прилежных исследователей щетины спросил, не лучше ли два лезвия, чем одно? Появился Trac II. Следующим шагом – попробуйте угадать – была бритва с тремя лезвиями Mach III. Я люблю бритвы Gillette – пользуюсь ими каждое утро – но это пример инкрементальных инноваций. Они желанны, незаменимы и – в прерывистом мире – недостаточны, если ваша цель – год за годом создавать новое богатство.

В неспокойные времена скромность может показаться добродетелью. СЕО, бьющийся за квартальные показатели, воспринимает радикальные инновации как, ну, чересчур радикальные. По умолчанию считается, что инкрементализм сравнительно безопасен, а радикальные инновации – слишком рискованны. Но в быстроменяющемся мире, где шанс живет несколько секунд, еще больше того же самого есть наибольший из рисков, как убедительно доказывают истории Xerox, TWA, Kmart и десятков других авторитетов.

Разумеется, инновации – это риск, взять хотя бы Motorola с ее печально знаменитым многомиллиардным проектом спутниковой связи Iridium. Инновационный риск определяется четырьмя факторами. Во-первых, объемом необратимых и непокрываемых финансовых вложений, необходимых, чтобы заложить фундамент проекта. Во-вторых, степенью удаленности новой возможности от существующего технического и рыночного мышления компании. В-третьих, степенью неснижаемой неопределенности важнейших предположений проекта (в частности, касаемо природы спроса и технической осуществимости). В-четвертых, временем, необходимым для разгона (чем оно дольше, тем выше риск). По всем критериям Iridium был очень рискованным проектом. Но высокий риск не обязательно сопутствует радикальным инновациям. Как мы увидим, риск новых смелых стратегий можно снизить посредством экономичного и осторожного экспериментирования. Воображение и осторожность не являются взаимоисключающими понятиями.

Я убежден, что многие компании чересчур стремятся делать крупные, рискованные ставки. Между 1996 и 2000 компании S&P500 списали свыше $226 млрд. как непредвиденные убытки. За тот же период непредвиденная прибыль составила только $62 млрд. Значительная часть списаний пришлась на долю приобретений, которые не оправдали (обычно завышенную) стоимость, новые бизнесы, которые так и не окупились, и венчурные инвестиции, пропавшие зря. Будем честными: в последние годы инвестиционные банкиры и венчурные капиталисты подбивали СЕО на тупейшие шаги. Проблема не в том, чтобы не идти риск вовсе, но снизить риск больших надежд посредством грамотных действий.

Я верю в революционные цели и эволюционные шаги. Когда Джулиан Меткалф и Синклер Бичем, основатели Pret A Manger, решили изготавливать свежую, без консервантов, здоровую, вкусную и доступную еду, они пустились в революционное путешествие. Первый Pret открылся в 1986, второй в 1990. За эти четыре года основателей кидало из стороны в сторону, пока они пытались заточить бизнес-концепцию под рост. Как в большинстве подобных случаев, успех Pret не пришел за одну ночь. Каким бы смелым не было видение, компания должна пройти путь от сих и до сих, делая один шаг за раз. Речь не идет о выборе между безрассудством и боязливостью. Подобно опытному скалолазу, нацелившемуся на незнакомую гору, компании следует подготовиться как следует и действовать расчетливо.

Радикальные инновации бывают всех размеров. Пару лет назад сотрудник Virgin Airlines заметил в аэропорту Хитроу небольшое пустующее пространство около пассажирского терминала. В течение нескольких дней он по собственной инициативе застолбил права на это место и предложил компании план устройства стойки регистрации вне пределов терминала12. В результате Virgin стала первой компанией в Хитроу, избавившей пассажиров бизнес-класса от необходимости стоять в очереди за посадочным талоном. Вскоре время регистрации стало измеряться не минутами, а секундами. За последние 10 лет десятки и сотни подобных «радикальных» идей – от телевизоров в спинках кресел до маникюра во время полета – позволили Virgin оторваться от более крупных конкурентов.

Радикальной идею делает не требуемый размер капиталовложений и не срок окупаемости. Радикальная идея нарушает отраслевые условности, существенно изменяет потребительские ожидания в положительную сторону, значительно влияет на цену или структуру затрат или изменяет базу конкурентного преимущества в отрасли (активы или компетенции). Самые скромные идеи, удовлетворяющие этим критериям, могут оказать большое влияние на распределение рыночных долей и прибылей.

Взгляните на длинный и печальный список компаний, не переживших трудные времена, и вы быстро убедитесь, что вовсе не инновации – радикальные, но осторожные – составляют угрозу будущему компании, а материнская привязанность к прецедентам, привычкам и инкрементализму. Зная об этом, не стоит ли быстренько пройтись по списку инициатив по улучшению, капиталовложений и программ новых продуктов, к которым приковано внимание вашей компании в настоящий момент? Сколькие из них пройдут тест на радикальность? Если немногие, то больше чем на посредственность не рассчитывайте. Радикальные инновации – единственный способ для новичков преуспеть несмотря на огромное отставание в ресурсах, а старожилам – обновить лицензию на успех.

Новое богатство

С каждым оборотом стрелки на часах истории новое богатство создается, а старое разрушается. В этом эпоха революции не будет отличаться от эпохи прогресса. Вопрос в том, кто будет создавать новое богатство, а кто проматывать старое? Революционеры уже заграбастали достаточно богатств, чтобы скупить всех властителей мира несколько раз. В начале 2002 в разгар самого жестокого в истории кризиса в компьютерной отрасли Майкл Делл заправлял компанией, чья рыночная стоимость на $10 млрд. превышала совокупную капитализацию Ford и General Motors. В то же самое время Southwest Airlines, типичный промышленный революционер, имела капитализацию вдвое выше, чем у AMR и UAL, родительских компаний American Airlines и United Airlines, соответственно, вместе взятых. Невесть откуда взявшаяся британская Vodafone, построившая глобальную сеть мобильной связи, в январе 2002 стоила $162 млрд, более чем в два раза превосходя такого телекома-амбала как AT&T. Менее чем за 10 лет в статусе публичной компании, Kohl’s, ритейлер родом из Висконсина, который трансформировал концепцию универсального магазина при помощи идеи «шоппинга без хлопот», набрал рыночную стоимость, равную стоимости Sears и JCPenney вместе взятых, достижение тем более примечательное, что у Kohl’s в тот момент было 320 универмагов,13 у Sears – 863, а у JCPenney – 1111. Смысл понятен: в мире убывающей полезности инкрементализма смышленые революционеры получают львиную долю новых богатств.

Сегодня компании справедливо озабочены удовлетворением акционеров. Выделение и разъединение компаний14, обратный выкуп акций, пробный выпуск акций, программы повышения стоимости – все эти штуки высвобождают богатство, но не создают его. То же самое касается мега-слияний. Эти стратегии не создают богатство, потому что они не создают новых бизнес-моделей, новых рынков, новых источников конкурентного преимущества или новых клиентов. Хотя они могут принести одноразовую выгоду акционерам, они фундаментально не изменяют долгосрочный потенциал прибыльности компании. Промреволюционеры занимаются созданием богатств, а не надувательством акционеров. Попытка выжать из вчерашних стратегий еще чуть-чуть в эпоху революции бесперспективна. Революционеры не выискивают богатство, а создают его. Они не консервируют, а строят. СЕО и финансовые директора путают счет на табло с самой игрой. Они тратят слишком много времени на манипуляции с квартальными прибылями и ценой акций, и слишком мало на создание способности к радикальным инновациям. Доход акционеров - это счет игры в радикальные инновации.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   ...   39

Похожие:

Основные организационные формы в крупномасштабном бизнесе iconИнформационные технологии в бизнесе Филимонова Мария
Информационные технологии в бизнесе играют очень важную роль. Я считаю, что каждый человек, который стремится к успеху в своем деле,...
Основные организационные формы в крупномасштабном бизнесе iconА. Я. Флиер Культура как оружие массового поражения
И никогда наоборот. Вся история культуры – это конкретно-исторические социально-организационные формы реализации этой программы,...
Основные организационные формы в крупномасштабном бизнесе iconВариант закончите определение: общество – это…
Организационные формы, в которых осуществляются наиболее значимые для общества социальные связи
Основные организационные формы в крупномасштабном бизнесе iconПроектирование и организация учебного процесса на деятельностной основе
Обязательные элементы педагогической системы: цель, содержание образования, дидактические процессы, средства обучения (в том числе...
Основные организационные формы в крупномасштабном бизнесе iconЗакон о противодействии коррупции
Настоящий Закон определяет задачи, правовые и организационные формы деятельности по противодействию коррупции, осуществляемой в соответствии...
Основные организационные формы в крупномасштабном бизнесе iconЗакон о противодействии коррупции
Настоящий Закон определяет задачи, правовые и организационные формы деятельности по противодействию коррупции, осуществляемой в соответствии...
Основные организационные формы в крупномасштабном бизнесе iconЗанятие №1 Клеточная теория. История ее создания и основные положения. Методы исследования клетки
Размножение: происхождение, биологическая роль, основные формы у одноклеточных и многоклеточных организмов
Основные организационные формы в крупномасштабном бизнесе iconСеминар №1 Вводный. Организационные моменты, план работы. Основные понятия курса в их историческом становлении
Корнилова Е. Н. Риторика – искусство убеждать. Своеобразие публицистики античной эпохи. 2-е изд. М., 2002
Основные организационные формы в крупномасштабном бизнесе icon1. полиграфия 2 1 История 2 типы печати 3
Собственно процесс переноса изображения с печатной формы на бумагу называется печатанием. Но это только один из процессов изготовления...
Основные организационные формы в крупномасштабном бизнесе iconВозникновение ранних государств
Объяснить значение основных понятий, рассмотреть этапы становления государства, причины возникновения, основные признаки государства....
Разместите кнопку на своём сайте:
ru.convdocs.org


База данных защищена авторским правом ©ru.convdocs.org 2016
обратиться к администрации
ru.convdocs.org