Основные организационные формы в крупномасштабном бизнесе



страница9/39
Дата04.06.2013
Размер4.77 Mb.
ТипДокументы
1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   ...   39

Я больше не пленник истории.

Что бы я не вообразил, я могу этого достичь.

Я больше не вассал безличной бюрократии.

Я активист, а не трутень.

Я больше не пехотинец на марше прогресса.

Я – революционер.

2

Перед лицом упадка стратегии

После бума

В течение последнего, длительного экономического бума компании были в состоянии приносить акционерам приличный доход, невзирая на дефицит реальных инноваций. Такое было возможно благодаря шести факторам: во-первых, удвоению соотношения P/E15 для акций, обращающихся на NYSE (подогреваемому массивным притоком задумавшихся о пенсии бэби-бумеров); во-вторых, беспрецедентной атаке на корпоративную неэффективность, приведшей к росту прибыли многих компаний; в-третьих, перегретому рынку поглощений, подхлестнувшему стоимость корпораций; в-четвертых, армии инвесторов-неофитов, горящих желанием сорвать куш на быстрорастущих убыточных компаниях; в-пятых, дюжине изобретательных финансовых директоров, которые, в стремлении отчитаться о быстрорастущей прибыли, были готовы свернуть в бараний рог общепринятые принципы бухгалтерского учета; в-шестых, гигантскому росту капиталовложений благодаря компаниям, вбухавшим миллиарды долларов в компьютерное и сетевое оборудование. Результатом совместного действия этих сил стал самый длительный в истории период «бычьего» рынка. С 1995 по 2000 индекс NASDAQ взлетел с 755 до 4696 пунктов, а Dow Jones Industrial Average – c 4000 до почти 11500. Многие тогда утверждали, что эта гонка была доказательством прекращения цикличных колебаний бизнеса и началом новой эры беспрецедентного роста производительности. Они ошибались.

Деревья не вырастают до неба. Соотношение P/E не может расти бесконечно. Программы повышения эффективности неизбежно достигают точки прекращения отдачи. Отраслевая консолидация имеет пределы. Простодушные инвесторы со временем понимают, что прибыль имеет значение. Изобретательность бухучета не может бесконечно скрывать обветшание бизнес-модели. Рано или поздно, СЕО обнаруживают, что траты на информационные технологии не всегда и даже не часто ведут к росту маржи. Во время прилива вода поднимает все лодки, даже те, плавучесть которых сомнительна. Топ-менеджеры с излишней легкостью принимали похвалы за финансовые результаты, объясняющиеся невероятной динамикой фондового рынка. В конце концов уверенность в том, что ежегодный рост стоимости акций на 20-30% «нормален», оказалась временным, хотя и сильным, коллективным заблуждением. На длительном отрезке цена акций не может расти быстрее прибыли.
А в ближайшие 10 лет рост прибыли будет затруднен благодаря росту влияния и непостоянства потребителей, снижению отдачи программ повышения эффективности, непрекращающимся атакам со стороны прорывных технологий, распространению консультантами «лучших практик» и последующей эрозии специфичных для каждой отдельной компании преимуществ, коррозионному влиянию е-бизнеса на цены, более агрессивному применению антимонопольного законодательства и появлению новых конкурентов со всех концов света. Теперь, когда пузырь лопнул, компании обнаружили, что теперь им придется рассчитывать только на свои силы. Значит, чтобы возвыситься над посредственностью, требуется сделать инновации повседневным и повсеместным свойством компании.

Упадок стратегии

Даже в разгар бума непросто показывать прибыль из верхней квартили16 в течение нескольких лет подряд – факт очевидный, если изучить недавние результаты компаний из S&P500. Поскольку S&P500 – это рейтинг американских компаний с наибольшей стоимостью, состав списка постоянно меняется. Компании, невразумительные относительно будущего, сходят с дистанции, а растущие как на дрожжах новички прокладывают путь наверх. К концу 2001 года в списке было 284 компании, присутствовавших в нем каждый год начиная с 1991. 15 из них за 10 лет не были в верхней квартиле по итогам года ни разу, 74 – один раз, 69 – 2 раза, 61 - 3 раза. Только 2 компании – Centex и Computer Associates – сделали это 7 раз, а чаще них не удавалось никому. General Electric, одна из наиболее уважаемых компаний, оказалась среди тех 40 компаний, что показывали результаты из первой квартили 4 года из 10. Тех, кто оказывался в верхней квартиле 5 и более раз за 10 лет, было всего 25, т.е. менее 10% всей популяции. Теперь понятно, каковы ваши шансы опередить конкурентов. Они невелики, поскольку все стратегии имеют свойство приходить в упадок – терять свой экономический потенциал со временем – и еще потому, что очень немногие компании знают, как оживлять старые стратегии или изобретать новые.

Так много ли жизни осталось в стратегии вашей компании? Велика ли уверенность, что эта стратегия сможет справиться с задачей обеспечить высокую отдачу акционерам в ближайшие нескольких лет? Компания не сможет овладеть ремеслом радикальных инноваций, если она не верит в неизбежность упадка стратегий. Судьбы не способных к этому компаний похожи как одна: они подвергаются «урезанию» в соответствии с их внезапно уменьшившимися доходами. Приверженность сделать радикальные инновации характерной чертой корпорации должна появиться задолго до того, как стратегия затрещит по швам. Поэтому, Вам и вашим коллегам вероятно стоит спросить себя о следующем:

  • Сколько еще экономии на издержках можно выжать из действующей бизнес-модели? Сопровождается ли рост наших усилий пропорциональным ростом эффективности?

  • Какой еще рост доходов мы сможем выжать из действующей бизнес-модели? Сопровождаются ли наши расходы на завоевание потребителей и рыночной доли пропорциональным их ростом?

  • Как долго еще сможем мы поддерживать цену акций посредством обратного выкупа, выделения активов и прочих инструментов финансовой инженерии? Достиг ли топ-менеджмент пределов способности толкать цену акций вверх без реального создания нового богатства?

  • Сколь большой экономии на масштабах мы можем еще добиться за счет слияний и поглощений? Не начали ли затраты на интеграцию превышать экономию на накладных расходах?

  • Насколько отличаются друг от друга стратегии 4-5 крупнейших конкурентов отрасли и наша собственная стратегия? Становится ли нам все труднее дифференцировать наши товары и услуги от товаров и услуг конкурентов?

  • Насколько велика дифференциация от конкурентов, которую мы получаем благодаря затратам на ИТ? Нет ли ощущения, что мы оказались заложниками гонки информационных вооружений?

Если вы ответили «да» или «не очень» больше чем дважды, значит ваша стратегия показывает признаки упадка. Единственный способ проверить подозрения – пристальнее посмотреть на реальное положение дел.

Необоснованное снижение затрат: до последней капли крови

Последние 10 лет руководители находятся под сильным прессом необходимости добиваться устойчивого роста прибыли. Это давление произвело на свет мириады инициатив по урезанию накладных расходов, материальных и трудовых затрат и улучшения использования капитала. Аутсорсинг, 6 Сигма, реинжиниринг, онлайн-закупки, реструктуризации, ERP, даунсайзинг – все это примеры программ повышения эффективности. Во многих компаниях эта целенаправленная атака на неэффективность в течение нескольких лет обеспечивала двузначный рост прибыли, намного превосходя рост оборота.

На коротком отрезке прибыль может расти быстрее доходов, что особенно часто наблюдается в первые годы крупных проектов корпоративных изменений. Тучные компании садятся на жесткую диету, персонал сокращается, активы распродаются, затраты урезаются. Хотя рост оборота остается вялым, маржа быстро увеличивается. Однако существует предел прибыли, которую даже самая эффективная компания с отличным управлением может выжать из фиксированных доходов. По мере того как самые вопиющие неэффективности устраняются, получать выгоду от снижения затрат все труднее.

Если прибыль компании растет значительно быстрее доходов дольше чем пару лет это вызывает подозрения. Рассмотрим примеры. Между 1995 и 2000 отношение роста прибыли к росту доходов составило 67 у Cigna, 48 – у Computer Associates, 43 – у Colgate-Palmolive, 27 – у ConAgra Foods, 18 – у AMR (родительская компания American Airlines) и 13 – у Northrop-Grumman. Вопрос: как долго прибыль компании может расти в 13, 38 или 67 раз быстрее доходов? Ответ: не слишком. Мои наблюдения показывают, что если рост прибыли обгоняет рост доходов более чем в 5 раз дольше чем 3 года подряд, с вероятностью 80% в ближайшие 3 года компанию ожидает значительное уменьшение прибыли. Проще говоря, у липосакции есть предел.

Покуда в Японии и континентальной Европе резервы снижения затрат еще есть, американские и британские компании уже достигли точки уменьшения отдачи программ эффективности. В 2000 средняя операционная маржа для компаний нефинансового сектора из S&P500 составила 16,2%. В 1996 для тех же самых компаний она составляла те же 16,2%. Каким бы ни был вклад даунсайзинга, ERP и прочих программ в снижение затрат, эти инициативы не привели к увеличению маржи, в лучшем случае помогли компаниям компенсировать постоянное снижение реальных цен.

Это не значит, что впредь следует умерить прыть при снижении затрат. Но если компания не в состоянии снижать затраты значительно быстрее и глубже чем в среднем по отрасли, то особого влияния на прибыль или цену акций ждать не стоит.

Необоснованный рост доходов: газ до отказа

Даунсайзинг – опыт не из приятных. Множество бывших заядлых приверженцев эффективности сегодня желают расти. Но ориентация больше на рост, чем на радикальные инновации, так же способна разрушить богатство, как и создать его. С некоего момента выжать чуть больше доходов из умирающей бизнес-модели не легче, чем еще немного сократить затраты. Без радикальной инновации слепая преданность росту затягивает компанию в битву с нулевой суммой за долю рынка, совращает на уплату космических сумм на завоевание потребителей, или, того хуже, толкает на опрометчивые приобретения. Когда Daimler-Benz купила Chrysler, компания стала больше, но ожидания экономии на масштабах DaimlerChrysler пока не материализовались. Любопытно, что Porsche и BMW, которые производят намного меньше автомобилей, имеют более высокую маржу.

Результатом одержимости ростом часто становится повышение доходов, чего не скажешь о прибыли, что особенно характерно для Интернет-стартапов. Давайте рассмотрим соотношение роста доходов к росту прибыли. Если оно выше 5 в течение двух и более лет, значит таяние стратегии в самом разгаре или, в случае стартапа, еще предстоит найти крепкую бизнес-модель. В конце концов, «революционная» стратегия, которая не приводит к росту прибыли является никакой не революционной, а глупой.

Между 1995 и 2000 соотношение роста доходов к росту прибыли составило 28 у Cinergy, 21 – у Nextel, 15 – у WW Grainger и 7 - у Nike. У Waste Management верхняя строка отчета о прибылях и убытках выросла на 2633%, а нижняя – уменьшилась на 431%.17 У Staples доходы выросли на 248%, а прибыль сократилась на 19%. Очевидно, рост сам по себе не является заменой радикальным инновациям. Это особенно верно, когда рост - продукт пирамиды поглощений.

Компании, которые наращивают доходы, «раздавая добро» с близкой к нулю прибылью, похожи на буксующее авто – обороты двигателя растут, а машина – ни с места. Конечно, бывают ситуации, когда прибыль невелика, потому что компания отстраивает стратегию и амортизирует начальные затраты (в случае с Hughes и DirecTV). Но в устоявшемся бизнесе падение соотношения роста прибыли к росту доходов – явный признак загнивания стратегии: она еще не попахивает, но точно мертва.

С другой стороны, многие компании имели довольно сбалансированное соотношение роста доходов и прибыли. Charles Schwab, FedEx, General Electric и Washington Mutual – вот лишь некоторые из тех, что в период 1995-2000 демонстрировали сбалансированный рост доходов и прибыли. Хотя сбалансированное соотношение не гарантирует наличия крепкой стратегии, серьезный дисбаланс, как правило, указывает на ее обветшание.

Необоснованный рост доходов акционеров: пределы финансового инжиниринга

Сегодня в моде разговоры об «отпирании» богатства акционеров. Метафора говорит сама за себя. Предположение состоит в том, что богатство уже здесь, уже создано, и может быть высвобождено при помощи легкого финансового инжиниринга.

Чтобы отпереть богатство акционеров вы избавляетесь от неприбыльных направлений бизнеса, как это сделал Джек Уэлч по приходу в GE. Вы выделяете из компании те ее части, что обладают значительно большим соотношением Р/Е, чем родительская компании – только гляньте на эту недавнюю волну выделений и разъединений в 3M (Imation), Hewlett-Packard (Agilent Technologies), AT&T (Lucent Technologies и AT&T Wireless), PepsiCo (Tricon). Вы пытаетесь переложить заботу о негибких и дорогих активах на плечи других посредством аутсорсинга. Разумеется, существует предел того, от какого количества плохих бизнесов вы можете избавиться и какое количество активов можно передать на чужой баланс. Неудивительно, что после пары кругов реструктуризации СЕО обращаются к выкупу акций как простейшему способу раздуть цену акций.

График Выкуп акций компаниями из S&P500.

Млрд. Долларов

Годы, 1999 – оценка

Источник: Standard and Poor’s COMPUSTAT

Выкуп акций – один из самых легких и бесхитростных способов отпирания богатства акционеров. Кончились идеи? Нет привлекательных возможностей для инвестиций? Не беда. Возьмите произведенную существующим бизнесом наличность и верните ее акционерам. Рекордный уровень выкупа акций в последние годы (см. график «Выкуп акций компаниями из S&P500) не должен нас удивлять. В конце концов, на свете нет человека с более коротким временным горизонтом планирования, чем 60-летний СЕО на пороге своего первого инфаркта, сидящий на горе из опционов. И нет более быстрого способа поднять цену акций, чем обратный выкуп. Неудивительно, что объем выкупа акций быстро увеличивается вместе с ростом объема опционов, принадлежащих руководству крупнейших американских компаний.

Если даунсайзинг – это быстрое решение проблемы корпоративного ожирения, то выкуп акций – моментальное средство от малокровия курса акций. За пять лет с 1994 по 1999 объем выкупа акций такими разными компаниями как Toys “R” Us, Cigna, PG&E, General Motors, US Airways, Times Mirror, Maytag и Bear Stearns составил более 30% от их рыночной капитализации (см. таблицу «Чемпионы по выкупу акций»). Выкуп акций – способ вознаградить акционеров несмотря на отсутствие очевидных перспектив роста. В период 1995-2000 средние темпы роста у 50 чемпионов выкупа акций составили ничтожные 4%. Для всего списка S&P500 этот показатель составил 13%, а у 50 самых быстрорастущих компаний превысил 50%. «Мы не знаем, что делать с наличностью», - говорят СЕО, – «возьмите деньги и сами найдите им лучшее применение». Конечно, это именно то, что следует делать руководителям, лишенным новых стратегических идей! Но это не намного мудрее, чем распродажа активов.

Таблица Чемпионы по выкупу акций: суммарный объем выкупа акций в процентах от рыночной капитализации, 1994-1999

US Airways

66

Dow Chemical

31

Times Mirror

60

R. R. Donnelley & Sons

31

W. R. Grace & Co.

57

General Motors

30

Tandy

53

Union Carbide

30

Reebok International

44

Autodesk

30

Knight-Ridder

43

DuPont

26

Ryder System

40

AMR

26

PG&E

39

Phelps Dodge

25

ITT Industries

39

Sunoco

25

Liz Claiborne

36

Nordstrom

24

Cooper Industries

34

Deluxe

23

Adobe Systems

34

Hershey Foods

22

Hercules

33

Delta Air Lines

22

Maytag

32

Textron

22

IBM

31

Allstate

21

Источник: Standard and Poor’s COMPUSTAT; Strategos.

Множество компаний в последние годы приносили неплохой доход акционерам, но в то же время не показывали рост рыночной стоимости (См. примеры из Таблицы «Рост доходов акционеров против роста рыночной капитализации, 1994-1999»). Эти компании не создали нового богатства.

Когда рост доходов акционеров существенно превышает рост рыночной стоимости компании (т.е. когда цена акций растет быстрее общей стоимости компании), дело нечисто. Компания, полагающаяся в основном на распродажу, выделение активов или обратный выкуп для поднятия курса акций, тем самым невольно признает, что ее стратегия страдает одышкой. В списке чемпионов по выкупу акций мы едва ли сможем найти большое количество промышленных революционеров.
1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   ...   39

Похожие:

Основные организационные формы в крупномасштабном бизнесе iconИнформационные технологии в бизнесе Филимонова Мария
Информационные технологии в бизнесе играют очень важную роль. Я считаю, что каждый человек, который стремится к успеху в своем деле,...
Основные организационные формы в крупномасштабном бизнесе iconА. Я. Флиер Культура как оружие массового поражения
И никогда наоборот. Вся история культуры – это конкретно-исторические социально-организационные формы реализации этой программы,...
Основные организационные формы в крупномасштабном бизнесе iconВариант закончите определение: общество – это…
Организационные формы, в которых осуществляются наиболее значимые для общества социальные связи
Основные организационные формы в крупномасштабном бизнесе iconПроектирование и организация учебного процесса на деятельностной основе
Обязательные элементы педагогической системы: цель, содержание образования, дидактические процессы, средства обучения (в том числе...
Основные организационные формы в крупномасштабном бизнесе iconЗакон о противодействии коррупции
Настоящий Закон определяет задачи, правовые и организационные формы деятельности по противодействию коррупции, осуществляемой в соответствии...
Основные организационные формы в крупномасштабном бизнесе iconЗакон о противодействии коррупции
Настоящий Закон определяет задачи, правовые и организационные формы деятельности по противодействию коррупции, осуществляемой в соответствии...
Основные организационные формы в крупномасштабном бизнесе iconЗанятие №1 Клеточная теория. История ее создания и основные положения. Методы исследования клетки
Размножение: происхождение, биологическая роль, основные формы у одноклеточных и многоклеточных организмов
Основные организационные формы в крупномасштабном бизнесе iconСеминар №1 Вводный. Организационные моменты, план работы. Основные понятия курса в их историческом становлении
Корнилова Е. Н. Риторика – искусство убеждать. Своеобразие публицистики античной эпохи. 2-е изд. М., 2002
Основные организационные формы в крупномасштабном бизнесе icon1. полиграфия 2 1 История 2 типы печати 3
Собственно процесс переноса изображения с печатной формы на бумагу называется печатанием. Но это только один из процессов изготовления...
Основные организационные формы в крупномасштабном бизнесе iconВозникновение ранних государств
Объяснить значение основных понятий, рассмотреть этапы становления государства, причины возникновения, основные признаки государства....
Разместите кнопку на своём сайте:
ru.convdocs.org


База данных защищена авторским правом ©ru.convdocs.org 2016
обратиться к администрации
ru.convdocs.org