Теория управления: Боташева Л. С. Управление стратегическими проектами предприятия



Скачать 131.69 Kb.
Дата26.12.2012
Размер131.69 Kb.
ТипДокументы

Теория управления: Боташева Л.С. Управление стратегическими проектами предприятия




Аннотация: В статье рассматриваются вопросы разработки стратегии развития предприятия и управления стратегическими  проектами и оценки их эффективности с учетом стратегических приоритетов, исходя из общих целей бизнеса и влияния на бизнес его окружения.

Ключевые слова: стратегия развития, предприятие, бизнес, стратегические проекты, оценка, приоритеты

Abstract: In this article reviews the development strategy of the enterprise and management of strategic projects and assessment their effectiveness against strategic priorities, based on the overall business objectives and the business impact of his entourage.

Key words: developments strategy, enterprise, business, strategic projects, assessment, priorities

Работы по стратегическому развитию предприятий чаще всего начинаются либо со спонтанно возникшей идеи создания нового направления деятельности, либо в связи с потребностью решения проблем существующего бизнеса. В идеале стратегия предприятия является неотъемлемой частью его системы управления. Разработке стратегии должен предшествовать критический анализ бизнеса и существующей системы управления. Определение видения будущего бизнеса и его стратегических целей служит первым шагом в формировании стратегии предприятия. Идеи по преодолению стоящих или будущих проблем являются предпосылкой разработки видения.

Внимание менеджмента на этой фазе раз­работки стратегии сконцентрировано на будущем бизнеса: новых сегментах рынка и потребителях; технологическом уровне предприятия и качестве продукции; состоянии системы управления и подготовленности предприятия к неожиданно возникающим проблемам. На фазе выработки видения закладываются направления, которые в последующем станут основой стратегических проектов. При этом учитываются как факторы среды, в которой работает или будет работать предприятие, так и достигнутый внутренний потенциал.

Общая схема разработки стратегии развития предприятия.

Использование сбалансированной системы показате­лей (ССП), как нового подхода к формированию страте­гии развития предприятия [1], позволяет решить только часть связанных с этой проблемой вопросов. Причем, обеспечению сбалансированности показателей обычно уделяется недостаточно внимания, несмотря на то, что именно достижение баланса между количественными и качественными показателями является главной особенностью данного подхода.
На фоне расширения использования ССП оказались отодвинутыми на второй план другие зарекомендовавшие себя на практике инструменты формирования стратегии развития предприятий: SWOT-анализ [2], анализ иерархии процессов (АНР) [3], использование матриц проекций [4] и т.д. Консалтинго­вой группой МБИ подготовлена и апробирована на ряде предприятий комплексная методика разработки страте­гии, в которой перечисленные подходы объединены в единую технологическую схему. Следует обратить внимание еще на одну весьма важную особенность предложенной методики - это доведение стратегии до реше­ния задач с явно измеримыми результатами путем формирования ее в виде определенных стратегических проектов, реализация и мониторинг которых ведется на базе технологии управления проектами.

В проведении управленческого аудита обычно участвуют ведущие специалисты предприятия и внешние консультанты. Результатом является формулировка проблем бизнеса и идей по их решению.

Финансовые и стратегические цели. Следуя, будем делить цели предприятия на финансовые и стратегические. Финансовые цели отражают экономи­ческий эффект работы предприятия в части реализа­ции принятой стратегии, а стратегические - обеспече­ние конкурентных преимуществ на рынке. Казалось бы, что финансовые цели занимают главенствующее положение при выработке стратегии. Однако, это не совсем так; все зависит от тех проблем, которые стоят перед бизнесом [5].

Финансовые и стратегические цели и соответствую­щие им показатели в рамках рассматриваемого подхода детализируются и организуются в иерархию, в кото­рой значения показателей более низких уровней определяют вес показателей, на которые они замыкаются. Отметим, что финансовые показатели обычно оцениваются количественно и процесс оценки носит во мно­гом технический характер. В то время как нефинансовые показатели, характеризующие рынки и клиентов, внутренние процессы предприятия и уровень развития персонала, определяются, в основном, на качественном уровне, с использованием экспертных оценок для расчета их значимости. Согласованность количественных и качественных показателей на всех уровнях с общими целями бизнеса обеспечивается использованием разработанной фирмой МБИ методики, в основу которой положены алгоритмы анализа иерархий [3]. В результате определяется степень влияния показателей на выбранные цели и осуществляется отсев менее значимых.

Политика реализации стратегии. Проведенный анализ и оценка показателей разных уровней позволяют сформулировать основные положения политики пред­приятия по разработке и реализации стратегии. Политика воплощает в себе общие принципы, подходы и ограничения, которыми должен руководствоваться менеджмент при управлении бизнесом. В частности, в ее рамках определяются требования к целям и показателям, которые должны быть достигнуты на всех структурных уровнях предприятия. Таким образом, сформулированная страте­гия и выработанная политика позволяют менеджменту предприятия, комбинируя материальные и нематериальные активы, в конечном итоге создать дополнительную стоимость для собственников. В дальнейшем показатель стоимости бизнеса мы будем использовать в качестве одного из основных, как это принято в современной практике финансового менеджмента. Стоимость предприятия интегрирует в себе все факторы бизнеса, а ее рост отвечает интересам, как собственников предприятий, так и других заинтересованных сторон. Отметим, что используемые ранее показатели эффективности бизнеса, базирующиеся на достигнутой прибыли, не учитывают некоторых важных факторов, что не позволяет объективно обосновывать принимаемые решения. В частности, при расчете прибыли не учитывается стоимость капитала, в результате использования которого удалось ее получить. Потребность перехода на новые принципы управления бизнесом диктуется возросшей динамикой и неопределенностью окружения, усилением конкуренции и ростом рисков принимаемых решений. Следует обратить внимание еще на один важный момент, часто игнорируемый при разработке политики реализации стратегии - это определение процедур возможного выхода из бизнес-процесса при возникновении ситуаций, делающих его неэффективным. Если такая возможность не будет заранее проработана, то это может привести к серьезным потерям.

Определение стратегических проектов. Используя намеченные направления развития бизнеса, определяются стратегические проекты, реализация которых должна обеспечить достижение поставленных целей. Обычно формулируется несколько типов проектов, касающихся работы с клиентами и выхода на новые рынки, внедрения современных технологий, совершенствования системы управления и развития персо­нала. Определение стратегических проектов является творческим актом и слабо поддается формализации.

Расчет приоритетов проектов. Сформулирован­ные проекты требуют проведения оценок с позиции их значимости для бизнеса и приоритетности в реализации. На правильность выводов влияют внешние и внутренние факторы бизнеса, возможности предприятия по их использованию, а также особенности само­го проекта. Процесс оценки приоритетов проектов состоит из нескольких фаз:

  • анализа влияния на проект, оказываемого внешними и внутренними факторами;

  • определения приоритетов проектов исходя из количест­венных и качественных целей стратегии;

  • оценки коммерческой эффективности проектов и их спо­собности генерировать денежные средства в требуемом объеме и приемлемые сроки.

Функционально-целевые планы и бюджеты стра­тегических проектов. Приоритетные проекты должны быть детально спланированы. В рамках рассматри­ваемого подхода для этих целей рекомендуется ис­пользовать систему управления проектами Ms Project, возможности которой полностью обеспечивают по­требности в планировании и мониторинге проектов. В процессе разработки плана создается график выполнения работ по проекту, осуществляется распределение материальных, трудовых и финансовых ресурсов по работам и др. Далее такой план мы будем называть функционально-целевым (ФЦП), так как в результате выполнения включенных в него работ (функций) обес­печивается достижение поставленных стратегических целей бизнеса. Полученные из ФЦП затраты заносят­ся в бюджет проекта и определяется его реализуемость и коммерческая эффективность. Реализуемость проекта характеризуется наличием достаточного объема финансовых средств на всех фазах его выполне­ния, а коммерческая эффективность - положительным значением чистой приведенной стоимости .

Совокупность проектов стратегического развития предприятия составляет стратегический портфель про­ектов. Так как их реализация обычно ведется с исполь­зованием одних и тех же ресурсов предприятия, то воз­никает задача оптимального распределения этих ресурсов в рамках портфеля. Существуют и другие вопросы управления портфелем, на которые желатель­но ответить до его реализации, в частности, как добить­ся снижения рисков потерь по портфелю проектов или как обеспечить рост синергетических эффектов путем включения в портфель очередного проекта и др.

Реализация и мониторинг стратегических проек­тов проводится под управлением высшего менедж­мента предприятия. Составленные планы стратегических проектов детализируются и поэтапно вносятся в текущие планы и бюджеты предприятия. В процессе реализации проектов возникают различные непредвиденные ситуации, которые должны быть вовремя обнаружены и отработаны. Апробированные практикой процедуры управления проектами позволяют это сде­лать с минимальными потерями.

Оценка эффективности стратегического управления. Используемые системы ФЦП и бюджетирования дают информацию менеджменту для всесторонней оценки эффективности реализации проектов на всех этапах их жизненного цикла и принятия решений по управлению ими. Следует отметить, что процесс страте­гического управления предприятием весьма трудоемкий и в недостаточной степени предсказуемый. Это вызывает потребность в постоянном пересмотре и уточнении ранее принятых решений. При этом, принимаемые решения могут быть «проиграны» на финансовых и имита­ционных моделях с целью выработки оптимальных действий в зависимости от складывающихся ситуаций.

При выполнении указанных работ используются сле­дующие программные средства:

  • программа  MBI-AHP,  решающая  многокритериальную задачу оценки значимости факторов SWOT-анализа и оценивающая степень того, на сколько проект удовлетво­ряет поставленным стратегическим целям;

  • программа MBI-budget и программа Business Planner Pro, оценивающие коммерческую эффективность проек­тов и принятых финансовых решений;

  • программа расчета продолжительности гене­рируемого конкретным проектом денежного потока (MBI- duration);

  • система управления проектами Ms Project.

Предложенная методика разработки и реализации стратегии была использована рядом предприятий, включая банки. В последнем случае в качестве проектов выступали долгосрочные кредиты, процесс экспер­тизы заемщика, предоставления кредита и последующего мониторинга его обслуживания проводился по схеме, подобной изложенной выше[6].

Стратегическая карта разработки и реализации стратегий.

Как правило, у менеджмента возникает желание сразу реализовать несколько стратегических проектов развития предприятия. Однако, ограниченные ресурсы не позволяют этого сделать. Кроме того, на начальном этапе рассмотрения проектов отсутствуют оценки их эффективности. Поэтому встает задача определения приоритетов проектов, их финансовой реализуемости и коммерческой эффективности на базе тех сведений, которые доступны в данный момент. В настоящей статье процесс такой оценки разделен на две части:
1.      Оценка приоритетов стратегических проектов, основанная на качественных факторах, характеризующих бизнес и его окружение.
2.      Оценка коммерческой эффективности проектов.  Стратегическая    карта,   отражающая   причинно следственные связи между факторами и показателями бизнеса, относится, в основном, к первой части таких оценок. Целью разработки стратегической карты является представление для менеджеров разных уровней  на понятном для них языке ключевых задач бизнеса и  их взаимосвязей. Коммерческая эффективность проектов  оценивается с использованием соответствующих финансовых моделей.
Лучше всего процесс разработки и реализации стра­тегии по предлагаемой технологии продемонстрировать на примере конкретного предприятия (компании). В качестве такого примера будем рассматривать акционерное общество, осуществляющее производство и реализацию продуктов питания быстрого приготовления. Аналогичным образом может быть выполнена разработка и реализация стратегии развития и других видов бизнеса.

В рассматриваемом примере предполагается, что основные направления бизнеса предприятия определены. Главную цель его стратегического развития менеджмент видит в повышении конкурентоспособности бизнеса и создании положительной экономической добавленной стоимости для акционеров. Приоритеты проектов зависят от внешних и внутренних факторов компании, а также от коммерческих целей акционеров и высшего менеджмента предприятия. Таким образом, приоритет каждого проекта должен интегрировать в одном показателе всю информацию о себе самом, о его окружении и ожидаемых результатах.

В оценках будут использоваться следующие группы факторов и показателей:

  • факторы, характеризующие внешние и внутренние сторо­ны деятельности предприятия, реализующего проект;

  • показатели, отражающие финансовые и стратегические цели предприятия.

После оценки приоритетов проектов по каждой груп­пе факторов и показателей необходимо решать задачу их свертки. Свертка факторов и показателей будет вестись с использованием процедуры АНР и матрич­ного представления взаимных позиций проектов.

После оценки приоритетов проектов в результате ка­чественного анализа происходит переход к расчетам их коммерческой эффективности.

Как это принято в SWOT-анализе, разделим внутрен­ние и внешние факторы компании на факторы, определяющие ее силы и слабости, а также на внешние факторы, открывающие новые возможности для развития бизнеса и создающие угрозы такому развитию. Отметим, что приведенные факторы в той или иной степени оказывают влияние на показатели всех уровней.
Акционеры и менеджмент предприятия в качестве главных целей развития бизнеса рассматривает обеспечение конкурентоспособности компании и создание условий непрерывного роста ее стоимости. Эти цели являются ключевыми для разрабатываемой стратегии. Дальнейшее рассмотрение карты во многом соответствует логике сбалансированной системы показателей [1]. Разделим все показатели на четыре группы:

  • финансовые показатели;

  • показатели, характеризующие работу на рынке и с клиен­тами;

  • показатели, оценивающие внутренние процессы компании;

  • показатели развития персонала и оценки его качества.

На карте группа финансовых показателей занимает центральное место. В ряде случаев в качестве глав­ных используются показатели, характеризующие работу компании на рынках и с клиентами. При этом, раз­витие нематериальных активов (обучение персонала, внедрение информационных управленческих технологий и др.) воздействует на финансовые показатели и показатели удовлетворенности клиентов через внутренние процессы компании.

Процедуры управления проектами позволяют это сделать с минимальными потерями.

Оценка приоритетов стратегических проектов исходя из влияния на бизнес его окружения.

Как отмечалось выше, все факторы, воздействующие на бизнес, условно можно разделить на две группы: внешние факторы, которые не зависят от деятельности предприятия, но оказывают влияние на эффективность его работы, и внутренние факторы, определяемые технологическим и управленческим потенциалом предприятия. Ввиду того, что внешние и внутренние факторы обычно носят качественный характер, это затрудняет их учет при комплексной оценке проектов. В данной статье применен метод анализа иерархий (АНР), преодоле­вающий указанную трудность [3]. Простота в использовании и возможности метода в работе с качественными и количественными показателями делают его весьма привлекательным для практического применения. В статье [6] описано использование метода АНР для оценки риск-рейтинга кредитов. В настоящей работе этот метод используется для оценки влияния на бизнес внешних и внутренних факторов, а также нефинансовых целей бизнеса на всех этапах разработки стратегии.

Для оценки веса внешних и внутренних факторов необходимо провести некоторую модификацию мето­да АНР, реализованного в программе MBI-AHP. Вме­сто построения многоуровневой иерархии показателей, рассмотрим всего два уровня: уровень факторов, оказывающих положительное или отрицательное влияние на бизнес, и уровень проектов, приоритеты которых мы хотим оценить. Причем, веса факторов будут учитывать то, способствуют они или затрудняют ведение бизнеса. Следует только сохранять информацию о направлении этого влияния. Знаком «+» будем отмечать те факторы, которые способствуют рос­ту эффективности рассматриваемого проекта, и знаком «-» - факторы, влияние которых отрицательно. Приоритет проекта будет возрастать как в случае использования существующих возможностей, так и в случае уменьшения влияния на бизнес негативных факторов в результате его реализации. Таким образом упорядочивается воздействие факторов на бизнес независимо от направленности их влияния.

Оценка приоритетов стратегических проектов исходя из целей бизнеса.

Другой составляющей анализа является то, на сколько проекты удовлетворяют поставленным стратегиче­ским целям. Для того чтобы связать общие стратегиче­ские цели с измеримыми переменными, характеризую­щими проекты, строится иерархия целей и соответствующих им показателей с детализацией и конкретизацией их по уровням.  При экспертных оценках узлы верхнего уровня следует интерпретировать как цели для замкнутых на них показателей и факторов. Например, увеличивая долю рынка, улучшая качество работы с клиентами или предпринимая усилия по сохранению существующих партнеров, мы стремим­ся достигнуть этого путем развития маркетинга и улуч­шения работы с клиентами. Выбор показателей для ка­ждого уровня иерархии должен учитывать возможность того, что некоторые показатели будут отражать одни и те же особенности бизнеса. Для оценки корреляции между отдельными показателями по их воздействию на цели более высоких уровней иерархии используется программа MBI-AHP, реализующая метод АНР. Показа­тели, отражающие воздействие на бизнес одних и тех же факторов, объединяются.

Согласованность показателей разных уровней с об­щими целями бизнеса также достигается путем ис­пользования метода анализа иерархий. Во-первых, вес каждого показателя определяется тем, на сколько высоко его влияние на цели бизнеса и, во-вторых, на сколько значим этот вес по сравнению с весом других показателей этого же уровня. Мало значимые показа­тели могут быть исключены из рассмотрения. В результате веса показателей на всех уровнях иерархии будут согласованы по их воздействию на цели более высоких уровней. Обычно используют два основных способа измерения синергетического эффекта при совместной реализации проектов [8] - либо путём сокращения затрат, либо пу­тем увеличения доходов. В нашем случае в качестве измерителя будет оцениваться влияние объединенных проектов на стоимость предприятия через иерархию показателей.

Оценка приоритетов стратегических проектов осуще­ствляется с использованием матрицы решений. По горизонтальной оси матрицы откладываются приоритеты проектов, полученные по результатам SWOT-анализа, а по вертикальной - то, на сколько проекты соответствуют стратегическим целям бизнеса.

Проведенные оценки позволяют сделать следующие выводы:

  • основное внимание в стратегической перспективе менеджмент компании будет уделять стратегическим вопро­сам стандартизации процессов и развитию технологии, функционально-целевому планированию и бюджетированию, а также мотивации и стимулированию персонала;

  • проекты, не попавшие в группу  приоритетных, из дальнейшего рассмотрения  исключаются;

Предложенная в настоящей статье методика разработки и реализации стратегии развития компании позволила объединить в единый комплекс наиболее известные зарекомендовавшие себя на практике методы и подходы. Такое объединение обеспечило всесторонний учет факторов, влияющих на разрабатываемую стратегию, и естественным путем привело к конструктивной процедуре ее реализации.

Библиографический список:

  1. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. М:, ЗАО «Олимп - Бизнес», 2004.

  2. Минцберг Г., Альстренд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий. М:, «Питер», 2000.

  3. Саати Т., Керне К. Аналитическое планирование. Органи­зация систем. М:, «Радио и связь», 1991 г.

  4. Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент.М., «Вильяме», 2003.

  5. Литвин Ю.В., Попова Т.Н. Оценка рисков кредита, используя методы анализа иерархий. Аудит и финансовый ана­лиз, 2005 г., № 3, стр. 148-156.

  6. Виленский П.Л., Лифшиц В.Н., Смоляк С.А.Оценка эффек­тивности инвестиционных проектов. Теория и практика. М:, «Дело», 2002.

  7. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. М:, «Питер», 1999г.

  8. Пайрон Т. Использование Microsoft Office. Project 2003. М:, «Вильяме», 2005.

Похожие:

Теория управления: Боташева Л. С. Управление стратегическими проектами предприятия iconПрограмма курса: Модуль Концепция управления проектами
«Проект» и «Управление проектами». Управление проектами и управление инвестициями. Перспективы развития управления проектами. Переход...
Теория управления: Боташева Л. С. Управление стратегическими проектами предприятия iconСтандарты и управление проектами
Предлагая этот доклад, мы основываемся на собственном опыте и опыте наших коллег по созданию стандартов управления проектами уровня...
Теория управления: Боташева Л. С. Управление стратегическими проектами предприятия iconКак реализовать управление проектами в компании?
Если решение организовать корпоративное управление проектами принято, то будущий руководитель проектного офиса, после недолгого этапа...
Теория управления: Боташева Л. С. Управление стратегическими проектами предприятия iconСпециальность 05. 13. 01. «Управление в технических системах» Основные понятия и определения теории управления
Теория управления, кибернетика и математическая теория систем. Понятия абстрактной системы. Структурные схемы и структурные преобразования....
Теория управления: Боташева Л. С. Управление стратегическими проектами предприятия iconСистема обеспечения качества управления проектами как стандарт компании
Для управления проектами в качестве внутреннего стандарта в компании используется технология, являющаяся составной частью системы...
Теория управления: Боташева Л. С. Управление стратегическими проектами предприятия iconПрограмма «Управление проектами»
Магистерская программа «Управление проектами» по направлению подготовки 080200 «Менеджмент»
Теория управления: Боташева Л. С. Управление стратегическими проектами предприятия iconМагистерской программы «Стратегическое управление компанией и модели делового совершенства»
Реализует программу Кафедра №72 «Управление бизнес-проектами» Экономико-аналитического института факультета управления и экономики...
Теория управления: Боташева Л. С. Управление стратегическими проектами предприятия iconРабочая учебная программа По дисциплине: Основы управления проектами По направлению: 010900 «Прикладные математика и физика»
Дисциплина «Основы управления проектами» включает в себя разделы, которые могут быть отнесены к вариативной части цикла
Теория управления: Боташева Л. С. Управление стратегическими проектами предприятия iconН. Г. Синяк В. А. Акулич управление проектами
Управление проектами: пособие / Н. Г. Синяк, В. А. Акулич – Мн.: Бгту, 2011. – 152 с
Теория управления: Боташева Л. С. Управление стратегическими проектами предприятия iconТеория автоматического управления. (Управление техническими системами) Характеристика, актуальность и аудитория дисциплины
Теория автоматического управления (тау) составляет базовую основу кибернетики как науки об управлении. Классическая тау решает задачи...
Разместите кнопку на своём сайте:
ru.convdocs.org


База данных защищена авторским правом ©ru.convdocs.org 2016
обратиться к администрации
ru.convdocs.org