Инструкция по применению Технический редактор Н. Лисицына Корректор Е. Аксенова Компьютерная верстка М. Поташкин



страница3/12
Дата08.04.2013
Размер2.04 Mb.
ТипИнструкция
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   12
Вопросы для самопроверки

  1. Где должен находиться центр принятия решений в ком­пании: у акционеров, у менеджмента или у совета дирек­торов?

  2. Где обычно находится центр принятия решений в компа­ниях с концентрированным владением?

  3. Какие факторы мешают компаниям с концентрирован­ным владением переносить центр принятия решений в совет директоров?

  4. Какова роль независимых директоров и представителей миноритарных акционеров в компаниях с концентриро­ванным владением?

  5. Какую пользу приносят независимые директора в компани­ях, где центр принятия решений находится у акционеров?

  6. Какова роль независимых директоров в компаниях, где владелец контрольного пакета акций является генераль­ным директором и центром принятия решений?

Один в поле не воин.

Народная мудрость

Мы в ответе за тех, кого приручили.

Антуан де Сент-Экзюпери

1.4. Как учитываются интересы стейкхолдеров?

Поскольку совет директоров имеет дело со стратегией бизнеса, его членам важно, чтобы компания стабильно и устойчиво развивалась. А этого можно достичь на основе понимания, что она работает не в изолированной среде, а имеет тесные связи, инфраструктурные отношения с внешним миром, а также вну­тренние обязательства перед своими нынешними и бывшими сотрудниками, вышедшими на пенсию.

В концепции устойчивого развития компании постулирует­ся, что помимо акционеров для нее важны другие стейкхолдеры, с которыми она так или иначе взаимодействует в ходе ведения бизнеса. К ним относятся экологические и природоохранные организации, поставщики и потребители продукции компании, профсоюзы, государство, местные сообщества и региональные органы власти, на территории которых она ведет свою деятель­ность и где проживают ее сотрудники и их семьи.

От успешности выстраивания отношений со всеми этими стейкхолдерами зависит, насколько дружелюбной будет внеш­няя и внутренняя среда для деятельности компании. В модели социально-рыночного хозяйства часть инвестиционного сооб­щества в своих инвестиционных декларациях прописывает, что вкладывает средства только в социально ответственные компа­нии, исповедующие в своей деятельности концепцию корпора­тивного гражданства и социально ответственного поведения, т. е. серьезного отношения к учету интересов стейкхолдеров.

Судя по всему, в развитых странах и уже даже в странах БРИК (Бразилия, Россия, Индия, Китай) время дикого, варварского капитализма с его хищническим отношением к использованию природных и трудовых ресурсов, с иждивенческим отношением к инфраструктуре и социальным вопросам развития террито­рий подходит к концу Лучшая практика рекомендует компани­ям ежегодно выпускать помимо годового отчета о финансово- хозяйственной деятельности так называемую нефинансовую отчетность (отчет об устойчивом развитии).


В ней инвесторам и прочим заинтересованным лицам (стейкхолдерам) рассказывается о том, что делает компания для уменьшения вредного влияния своей деятельности на окружаю­щую среду (это особенно важно для энергетических, ресурсных и добывающих компаний). С точки зрения развития местной инфраструктуры и местных сообществ важным разделом отче­та является информация о вкладе компании в социальное раз­витие территорий, на которых она ведет свою деятельность и откуда черпает трудовые ресурсы.

В последнее время получила распространение практика публичных слушаний для заверения нефинансовой и соци­альной отчетности компании. Происходит это таким образом. Компания распространяет проект отчета среди стейкхолдеров и организует встречу всех заинтересованных сторон, включая инвестиционных аналитиков, журналистов и представителей органов власти, для его обсуждения и обмена мнениями о том, насколько полно информация, содержащаяся в социальном от­чете, отражает деятельность компании в этом направлении.

На слушания приглашаются и представители местных со­обществ, органов самоуправления, общественных и других ор­ганизаций, представляющих профессиональные объединения, а также экологических организаций, производящих экспертизу на предмет того, например, в какой мере экологические стандарты деятельности компании соответствуют представлениям специа­листов о современных стандартах охраны окружающей среды.

Важными действующими лицами на общественных слуша­ниях являются не только топ-менеджеры, но и внешние незави­симые директора, которые своим владением информацией о со­циальных и экологических программах демонстрируют привер­женность компании, и в первую очередь ее руководства, опреде­ленным принципам и серьезность отношения к этим вопросам

.Вопросы для самопроверки

  1. Кто относится к стейкхолдерам компании?

  2. Как совет директоров учитывает интересы акционеров и стейкхолдеров? В чем заключается различие?

  3. Какие разделы включает нефинансовая отчетность об устойчивом развитии компании?

Кто участвует в процедуре общественного заверения от­чета об устойчивом развитии?Глава 2. Стать избранным

  • Ты уже устроился?

  • Нет, еще работаю.

Из разговора

Если ты ценишь свою репутацию, связывай жизнь с добропорядочными людьми.

Джордж Вашингтон

Не владейте ничем, но контролируйте все.'

Роберт Кийосаки

2.1. Кто и зачем идет в совет директоров?

В совет директоров идут работать. Это не синекура, не почет­ная отставка и не способ получения легких денег. Членство в совете директоров имеет свои особенности. Во-первых, оно не предполагает занятости в течение всего рабочего дня. Совет собирается на заседания несколько раз в году, плюс несколь­ко раз в году проводятся заседания его комитетов — каждого из них в отдельности, плюс требуется время на подготовку к заседаниям совета и комитетов. В целом на работу в одном совете у директора уходит от двух до пяти дней в месяц, в за­висимости от особенностей компании. Во-вторых, эта работа связана с серьезной персональной ответственностью, в том числе материальной, поскольку по законодательству все члены совета директоров несут солидарную ответственность за при­нятые решения.

Нередки случаи подачи исков со стороны инвесторов, кото­рые могут закончиться выплатой не только стоимости судеб­ных издержек в случае доказательства вины директоров, но и крупными штрафами, и даже тюремными сроками. Например, члены совета директоров печально известных компаний Епгоп и ШогМСош согласились в ходе досудебного урегулирования заплатить в виде штрафов по одной десятой стоимости своего имущества (пег шогЛ). В противном случае им грозила выплата гораздо больших сумм в виде судебных издержек и штрафов, а также перспектива тюремного заключения, как это случилось с главными менеджерами этих компаний. Не говоря уже об ущербе, который в таких случаях наносится профессиональной репутации директора.

В какой-то степени работу в совете директоров можно счи­тать формой самозанятости профессионально зрелых и мате­риально обеспеченных людей, имеющих высокую деловую ре­путацию. На Западе средний возраст внешних и независимых директоров приближается к пенсионному. Многие опытные профессионалы, уставшие от работы в исполнительном руко­водстве с ее огромными ежедневными нагрузками и невозмож­ностью свободного планирования своего времени, предпочита­ют ей работу в советах директоров, где они могут применить свои опыт и знания в более комфортном для себя режиме

.В периоды своего становления советы директоров на Западе состояли из отставных топ-менеджеров, собранных по принци­пу личного знакомства. Такие советы были закрытыми клубами «для своих», функции которых заключались в формальном одо­брении решений исполнительного руководства без должного анализа и обсуждения. Начиная с 70-х годов прошлого столетия ситуация начала меняться. Это было связано с возрастанием требований институциональных инвесторов к корпоративному управлению и работе советов директоров. Под нажимом инве­стиционного сообщества и регуляторов на публичных рынках советы директоров начали профессионализироваться и гораздо более серьезно относиться к обсуждению принимаемых реше­ний. Поэтому в советы директоров пошли профессионалы бо­лее молодого возраста, с амбициями и с желанием по всей главе внести свой заметный вклад в работу компаний.

Что движет людьми, которые становятся членами советов директоров параллельно с работой топ-менеджерами в дру­гих компаниях? Как отметил на одной из пресс-конференций Александр Изосимов — генеральный директор «ВымпелКома» и независимый директор «Балтики», работа независимого ди­ректора способствует самореализации и получению разносто­роннего опыта из различных отраслей и сфер бизнеса. И если акционеры одобряют работу своего топ-менеджера в совете ди­ректоров другой компании, значит, они видят непротиворечи­вость таких отношений и готовы пойти ему в этом навстречу.

Важным привлекательным моментом для вхождения в со­вет директоров является фактор расширения крута общения, а также приобретения новых контактов и связей на высоком профессиональном уровне, поскольку в советах, как правило, нет случайных людей и уровень входящих в него директоров достаточно высок. Все это не только помогает человеку повы­сить свою самооценку, но и дает ему возможность в процессе взаимного общения приобрести новый бесценный опыт — опыт, который в таком концентрированном виде трудно полу­чить где-либо еще, кроме работы в совете директоров.

Немаловажными являются статус и особое положение члена совета директоров, основанные на его праве затребовать лю­бую информацию, а также его компетенции решать вопросы самого высокого уровня, в связи с чем отношение менеджмента к членам совета директоров всегда является уважительным.

Если сравнивать уровень вознаграждения членов советов директоров и исполнительного менеджмента, то менеджеры зарабатывают на порядок больше. Так что в советы дирек­торов идут не за большими деньгами, хотя, работая в трех- четырех советах директоров, можно обеспечить себе при­стойный суммарный уровень вознаграждения, вполне отве­чающий принципу материальной независимости директора от одной компании.

Вопросы для самопроверки

  1. Какие плюсы и какие минусы работы в совете директо­ров по сравнению с работой в исполнительном менедж­менте?

  2. Какие изменения в возрастном составе советов директо­ров наблюдаются в странах с развитыми рынками и чем это обусловлено?

  3. Что побуждает генеральных директоров занимать пози­ции независимых директоров в других компаниях?

Как обеспечивается материальная независимость дирек­тора от одной компании

?Мамы разные нужны, мамы всякие важны!

С. Михалков

Ни одной организации не добиться успеха без команды руководителей, которые сообща реализуют четыре основные функции — производство результатов, администрирование, предпринимательство и интеграцию... Человек, который старается освоить десять ролей, стремится к невозможному.

ИцхакАдизес

2.2. Какие директора нам нужны?

Работа в совете директоров — непростая, она требует умения концентрироваться и принимать решения в условиях неопреде­ленности и неполной информации, опираясь порой больше на здравый смысл и способность быстро и адекватно оценивать си­туацию. Для этого директор должен обладать большим опытом в управлении бизнесом, проницательностью и высокой психо­логической устойчивостью. При этом, конечно, ему необходимо быть профессионалом в определенной области.

Не секрет, что советы директоров все больше профессио­нализируются. Создаются комитеты для углубленной прора­ботки вопросов, выносимых на заседания совета директоров. В комитете совета директоров по аудиту будут более полезны люди с опытом финансово-аудиторской работы, а в комитете по стратегии незаменимы люди с опытом работы в данной ин­дустрии. Руководитель комитета по кадрам и вознаграждениям необязательно должен быть профессиональным менеджером по управлению человеческими ресурсами, но ему предпочти­тельно иметь опыт руководства компанией в качестве ее главы, чтобы суметь поставить себя на место генерального директора и предварительно примерить на себя адекватность предлагае­мой системы мотивации менеджмента.

Очень важно создать в совете директоров атмосферу кон­структивного обсуждения, чтобы участники дискуссии в первую очередь обращали внимание на существо решаемых вопросов, а не тратили время на удовлетворение собственных амбиций и доказательство собственной правоты в споре. Искусство веде­ния дискуссии, при которой каждый член совета высказывает свою точку зрения, не повторяя аргументацию других, а раз­вивая ее, и вносит новые идеи, зависит от общего культурного уровня директоров и владения ими профессиональными навы­ками работы в группе. Важную роль при этом играет председа­тель совета, искусно модерирующий обсуждение.

Немаловажно, чтобы члены совета директоров активно ис­пользовали свои опыт и знания в моменты, когда менеджменту нужны помощь и конструктивные предложения, и выступали в роли советчиков. Их доброжелательность и готовность брать на себя функции наставника часто являются определяющими в компаниях предпринимательского типа, где менеджмент не всегда хорошо профессионально подготовлен.

Психологически директор должен быть готов задавать пред­ставителям менеджмента неудобные вопросы, тестируя ситуа­цию на предмет выявления недоработок или возможного непол­ного раскрытия информации, что позволяет менеджменту ком­пании пользоваться несимметричностью владения информа­цией в своих целях. Полезного для работы компании директора отличают активность, здоровое любопытство и вовлеченность в обсуждение вопросов. Активно участвовать в этом процессе ему позволяет владение информацией. Именно поэтому очень важно, чтобы члены совета директоров тщательно изучали ма­териалы, которые им предстоит обсуждать на своих заседани­ях. Добросовестное отношение к своим обязанностям — залог успешной работы директора в совете

.Члены совета директоров должны быть известны инвести­ционному сообществу, а также обладать высокими морально- этическими качествами и репутацией, которые не позволят усомниться в их способности принимать решения независимо и беспристрастно. При этом инвестиционное сообщество долж­но быть уверено, что директор не будет использовать свое по­ложение для незаслуженного личного обогащения. Член совета директоров, имеющий высокую деловую репутацию, не будет ею рисковать, покрывая за взятки менеджмент или подыгры­вая за скрытое вознаграждение какой-то третьей стороне. Его важнейшая характеристика — неподкупность, основанная на безупречной репутации и материальной независимости.

Вопросы для самопроверки

  1. Чем отличается работа в совете директоров от работы в исполнительном менеджменте?

  2. В чем проявляется тенденция усиления профессионализа­ции советов директоров?

  3. Какие профессиональные знания и опыт часто востребо­ваны для работы в совете директоров?

  4. Какие качества важны для работы директора при подго­товке к заседанию и во время заседания совета?

  5. Что помогает директору действовать беспристрастно и быть неподкупным?



Глава 3. Права и обязанности директора

Свобода, равенство, братство!

Девиз Великой французской революции

Все директора должны принимать решения объективно и в интересах компании.

Объединенный кодекс корпоративного управления Великобритании

3.1. Все директора равны

Несмотря на то что в совете директоров присутствуют предста­вители и менеджмента, и акционеров, и независимые дирек­тора, все они имеют равные права: голосовать на заседаниях совета, высказывать во время обсуждения свою точку зрения и требовать необходимую информацию для принятия решения. В соответствии с этим все члены совета директоров имеют оди­наковый статус и равные условия для выполнения своих обязан­ностей. Например, они могут требовать перевода материалов на родной язык и синхронного перевода во время заседаний совета, иметь одинаковый лимит компенсаций, чтобы покрыть затраты на посещение очных заседаний совета, а также равное вознаграждение за работу.

Лучшая международная практика рекомендует за работу в совете директоров выплачивать всем его внешним членам оди­наковое базовое вознаграждение, а доплаты за работу в комите­тах и за руководство ими могут варьироваться. Исполнительные директора, которые являются менеджерами компании, обычно не получают вознаграждение за работу в совете, поскольку она включается в их должностные обязанности и, соответственно, в общий компенсационный пакет, размер которого, как правило, на порядок больше суммы вознаграждения внешних членов со­вета директоров.

Равенство директоров вытекает из их солидарной ответ­ственности за решения, принятые советом директоров. Со­лидарная ответственность означает, что в случае подачи иска к директорам он может быть обращен к любому члену совета. В случае удовлетворения иска судом директор обязан оплатить судебные издержки и сумму присужденного штрафа.

Конечно, на практике роли директоров, работающих в сове­тах и их комитетах, различаются. Например, председатель сове­та директоров и руководители комитетов должны уделять боль­ше времени выполнению своих дополнительных обязанностей и иметь знания и опыт, соответствующие этой роли. Поскольку в совете директоров российских компаний, как правило, соз­даются комитеты — по аудиту, по кадрам и вознаграждениям, по стратегии, — к членам совета директоров, входящих в эти комитеты и возглавляющих их, предъявляются особые требо­вания, касающиеся профессиональных навыков, необходимых для выполнения этих функций.

Тем не менее, поскольку заседания комитетов лишь явля­ются подготовительным этапом к обсуждению любого вопро­са на заседании совета директоров, на котором все директора должны высказать свое мнение и проголосовать, приняв на себя ответственность, мнение каждого члена совета является одинаково важным. В случае возникновения разногласий при обсуждении, конечно, можно принять решение путем голосова­ния простым (более 50%) или квалифицированным (например, более 75%) большинством голосов

.Но иногда советы директоров используют принцип закры­тых дверей — заседание не закончится, пока не будет достигнут консенсус путем детального обсуждения вопроса, заслушива­ния аргументов всех сомневающихся и внесения изменений в решение, по которому идет голосование. Именно принцип кон­сенсуса в самом концентрированном виде выражает важность внимания к мнению каждого из членов совета директоров.

Вопросы для самопроверки

  1. В каких категориях выражается равенство членов совета директоров?

  2. Из чего вытекает принцип равенства всех членов совета директоров?

Почему мнение каждого члена совета директоров одина­ково важно, даже если функциональные роли директоров и их вовлеченность в работу комитетов совета директо­ров различаются

?И один человек может что-то изменить, а попытаться должен каждый.

Джон Фицджеролд Кеннеди

Инвестируй много времени, прежде чем начнешь инвестировать много денег.

Роберт Кийосаки

3.2. Фидуциарные обязанности директора

Из равноправия членов совета директоров следует, что и обязан­ности у них одинаковые. В соответствии с лучшими стандарта­ми корпоративного управления все директора обязаны работать в интересах компании, понимаемых как долгосрочные интересы акционеров. При этом директора должны учитывать интересы других заинтересованных сторон, называемых стейкхолдерами. К ним относятся: потребители продукции компании и постав­щики; сотрудники; население регионов, где она осуществляет свою деятельность, и региональные власти; самоорганизуемые местные сообщества; экологические организации, следящие за режимом природопользования; государство.

Важность учета нужд и потребностей стейкхолдеров объяс­няется тем, что компания, гармонично сочетающая интересы своих акционеров с интересами других заинтересованных лиц, минимизирует риски проявления недовольства или конфрон­тации с их стороны и поэтому имеет преимущество с точки зре­ния устойчивости своего развития.

Весь вопрос в том, что иногда у тех или иных акционеров есть собственное представление о своих долгосрочных интере­сах, и поэтому в условиях концентрированного владения, когда в компании сформировалось несколько владеющих существен­ными пакетами акций групп акционеров, мнения которых по многим вопросам не совпадают, возникают конфликты. В этой ситуации директора — представители акционеров, избравших их в совет, зачастую получают от них инструкцию о том, как

следует голосовать, чтобы решить вопрос на заседании совета директоров в пользу этих акционеров.

Представитель акционера в совете директоров должен для себя решить, насколько данная позиция оправданна для него лично, не пострадают ли его репутация и он сам, если будет следовать инструкции, полученной от акционеров. Тем более важной в такой ситуации оказывается роль независимых ди­ректоров, которые голосуют исходя из собственного понима­ния долгосрочных интересов компании.

В любом случае все члены совета директоров должны соблю­дать следующие фидуциарные обязанности: следовать принци­пу лояльности компании и интересам ее акционеров (<3и1у о( 1оуаку) и относиться к своей работе директора добросовестно (с1шу о( саге).

Принцип лояльности означает, что директор должен быть честен и работать в интересах компании, а не на свой собствен­ный карман, пытаясь лично обогатиться за счет информации, получаемой на заседаниях совета директоров, или использова­ния финансовых потоков компании. Директор получает возна­граждение за работу в совете директоров, и любые другие спо­собы извлечения личного дохода за счет компании считаются нарушением его обязанностей.

Принцип добросовестности означает, что директору необ­ходимо активно участвовать в заседаниях совета, тщательно готовиться к заседаниям и прилагать максимум усилий, чтобы разобраться, что в действительности происходит в компании и не злоупотребляет ли менеджмент своим служебным положе­нием.

Если директор честно соблюдает эти принципы, то он защи­щен в случае предъявления к нему исков и последующих судеб­ных разбирательств, причем даже в ситуациях, когда компания попала в тяжелое положение и понесла убытки.

Вопросы для самопроверки

1. Каким образом интересы компании соотносятся с интере­сами акционеров

?Почему учет интересов стейкхолдеров совпадает с долго­срочными интересами акционеров?

  1. В каких случаях интересы компании зачастую трактуют­ся директорами по-разному?

  2. Что такое фидуциарные обязанности директора?

  3. В чем смысл принципа лояльности директора компании и интересам акционеров?

  4. Как понимается принцип добросовестности директора?

Какую пользу получает директор, честно и неукоснитель­но соблюдающий указанные принципы

?Не спрашивай, по ком звонит колокол: он звонит по тебе.

Эрнст Хемингуэй

Кто не спрятался — я не виноват!

Детская присказка во время игры

3.3. Ответственность директора и страхование ОАО

В соответствии со статьей 71 Федерального закона «Об акцио­нерных обществах» директора компании как ее высшие долж­ностные лица (члены правления и члены совета директоров) несут солидарную ответственность в случае доказательства причинения ущерба и наличия их вины. Принцип солидарной ответственности означает, что иск может быть предъявлен лю­бому из директоров, и в случае доказательства вины каждому директору, голосовавшему за или воздержавшемуся при приня­тии решения, присуждается штраф и счет на покрытие судебных издержек.

В настоящее время членам советов директоров российских компаний иски предъявляются не часто. Это происходит из-за неурегулированности законодательства и отсутствия у специа­листов в области права четкого понимания, в каких судах рас­сматривать такие дела: общей юрисдикции или арбитражных. Тем не менее имеются примеры предъявления исков к директо­рам за проведение преднамеренного банкротства

.На Западе, особенно в Соединенных Штатах, существует агрессивная среда, в условиях которой юристы используют лю­бые зацепки для подачи исков к директорам, в частности при любом проседании котировок акций на фондовых биржах. Кто предъявляет такие иски? В основном сотрудники, конкуренты или регулирующие органы, но чаще всего — акционеры, не­удовлетворенные результатами работы компании. А поскольку существуют так называемые коллективные иски (с1аз5 асйопз), когда к иску, поданному одним акционером, присоединяются иски других акционеров по данному случаю, последствия таких исков могут быть весьма серьезными, а суммы возмещения по ним иметь колоссальные размеры. Поэтому в западных стра­нах, и прежде всего в США, ответственность директоров обяза­тельно страхуется. Без полиса страхования ни один разумный директор там работать не будет.

То, что ответственность директора застрахована, не означа­ет, что ему можно бездумно принимать любые решения или на­рушать свои обязанности. Он освобождается от выплаты штра­фа и покрытия судебных издержек только в том случае, если в ходе судебного разбирательства будет доказано, что директор четко выполнял свои фидуциарные обязанности, то есть рабо­тал добросовестно и честно, однако результаты работы компа­нии оказались не такими, как ожидали акционеры.

Полис Б&О (Охгесюгз апс! ОШсегз 1лаЬШ{у 1пзигапсе — стра­хование ответственности директоров и управляющих) состоит из нескольких уровней страховых покрытий.

Во-первых, компания страхует ответственность директора или сами директора страхуют свою ответственность, не покры­ваемую возмещением со стороны компании. Финансовая защи­та по таким полисам предоставляется персонально директорам и руководителям компании.

Во-вторых, как правило, страховая защита директора вклю­чает возмещение (идемнификацию) директору судебных издер­жек по предъявленным ему искам за счет средств компании. Но компании также невыгодно выдергивать в случае иска деньги из своего оборота, поэтому она страхует свою ответственность перед директором, перекладывая возмещение судебных затрат на страховщика. Финансовая защита в этом случае предостав­ляется компании, если она покрыла судебные издержки за сво­их директоров и руководителей.

В-третьих, в полисах Б&О прописывается непосредственно возмещение убытков компании, вызванных действиями дирек­торов и руководителей.

Страховщик отказывает в выплате возмещений в таких слу­чаях, как:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   12

Похожие:

Инструкция по применению Технический редактор Н. Лисицына Корректор Е. Аксенова Компьютерная верстка М. Поташкин iconЙозеф Оллерберг немецкий снайпер на восточном фронте 1942-1945
Ответственный редактор Г. Пернавский Художественный редактор П. Волков Технический редактор В. Кулагина Компьютерная верстка И. Ковалева...
Инструкция по применению Технический редактор Н. Лисицына Корректор Е. Аксенова Компьютерная верстка М. Поташкин iconНаучно-методический журнал №5-1998 Главный редактор Л. И. Глизерина Компьютерная вёрстка М. М. Глизерин
Научно-методический журнал №5-1998 Главный редактор Л. И. Глизерина Компьютерная вёрстка М. М. Глизерин Корректор Н. Д. Зайцева Рукописи...
Инструкция по применению Технический редактор Н. Лисицына Корректор Е. Аксенова Компьютерная верстка М. Поташкин iconТрансакционный анализ и психотерапия
Редактор Е. Г. Павлова Художник В. Н. Дзю&а Технический редактор Л. П. Никитина Корректор И. Е. Блиндер
Инструкция по применению Технический редактор Н. Лисицына Корректор Е. Аксенова Компьютерная верстка М. Поташкин iconВ попов Ведущий редактор а борин Научный редактор э эидеиилпер Редамор в попов Художник обложки в шимкевич Корректор 1 Бршева Верстка н марчеикова ббк53 57
Теориям практика семейной психотерапии —СПб Питер, 2001 —352 с ил—
Инструкция по применению Технический редактор Н. Лисицына Корректор Е. Аксенова Компьютерная верстка М. Поташкин iconБиблейский взгляд
Ответственный редактор Л. И. Шапошников Редакторы: В. С. Волкова, М. С, Трофимова Корректоры: Т. Ю. Смирнова, С. П. Минин Компьютерная...
Инструкция по применению Технический редактор Н. Лисицына Корректор Е. Аксенова Компьютерная верстка М. Поташкин iconАлла Алиция Хшановска «Мистерия рун» (перевод с польского) М.: Доктор Гаспар, 2008. 198 с
Редактор И. В. Волпянская Компьютерная верстка Д. Ю. Жантурина Ответственный за выпуск Е. А. Евтушенко
Инструкция по применению Технический редактор Н. Лисицына Корректор Е. Аксенова Компьютерная верстка М. Поташкин iconЕ. Цветкова Выпускающий редактор А. Борин Научный редактор И. Винокурова Литературный редактор И. Трофимова Художник обложки Р. Яцко Верстка Е. Кузьменок ббк 88. 2
Р. Дж. Стернберг, Дж. Б. Форсайт, Дж. Хедланд, Дж. А. Хорвард, Р. К. Вагнер, В. М. Вильяме, С. А. Снук, Е. Л. Григоренко
Инструкция по применению Технический редактор Н. Лисицына Корректор Е. Аксенова Компьютерная верстка М. Поташкин iconСправочник переводчика-международника (английский язын)
Редактор А. В. Гусляев. Художественный редактор Л. М. Воронцова. Технический редактор М. Г. Чацкая. Корректоры Т. В. Болдырева, Н....
Инструкция по применению Технический редактор Н. Лисицына Корректор Е. Аксенова Компьютерная верстка М. Поташкин iconСыркин А. Я. – Древнеиндийские афоризмы
Утверждено к печати Секцией восточной литературы рисо академии наук СССР редактор И. Ji. Елевич Художники М. и Т. Асмановы Художественный...
Инструкция по применению Технический редактор Н. Лисицына Корректор Е. Аксенова Компьютерная верстка М. Поташкин iconВ. Земских I Редактор Н. Дмитревская Художественный редактор в земских Верстка В. Зассеева Корректоры М. Одинакова Я. Тюрина ббк 65. 290-21
Перевел с английского А. Токарев Под научной редакцией д э н., профессора И. В. Андреевой
Разместите кнопку на своём сайте:
ru.convdocs.org


База данных защищена авторским правом ©ru.convdocs.org 2016
обратиться к администрации
ru.convdocs.org