Профессор, д э. н. Геннадий Гершанок профессор, д ф. н. Сергей Комаров доцент, к ф. н. Станислав Кордон



Скачать 56.71 Kb.
Дата12.08.2013
Размер56.71 Kb.
ТипДокументы


профессор, д.э.н. Геннадий Гершанок

профессор, д.ф.н. Сергей Комаров

доцент, к.ф.н. Станислав Кордон

КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ… БЕЗ КОНСАЛТИНГА
Уже в самом первом случае управленческого консультирования, описанном в Библии, когда в роли клиента выступал пророк Моисей, а в роли консультанта – его тесть, мадиамский священник Иофор, весь процесс консультирования делился на две основных стадии – диагностику и выдачу рекомендаций: «Но тесть Моисеев сказал ему: не хорошо это ты делаешь. Ты измучишь и себя, и народ сей, который с тобою; ибо слишком тяжело для тебя это дело: ты один не можешь исправлять его. Итак, послушая слов моих; я дам тебе совет, и будет Бог с тобою» (Исход, гл. 18, ст. 17-19).

С тех пор эта двухстадийная модель процесса консультирования, кажущаяся очевидной и единственно возможной, считается в консалтинге базовой, несмотря на то, что ее использование встречает на практике массу трудностей, о которых постоянно вспоминают и сами консультанты, и их клиенты. С самого начала до полного окончания истории их взаимоотношений каждого из них беспокоят вопросы относительно своего визави:


Клиента:

Консультанта:

Почему я должен ему доверять?

Поймет ли он специфику нашего бизнеса?

Делает ли то, что нам нужно, или то, что он умеет?

Сумеет ли он решить наши проблемы?

Можно ли применить его вроде бы убедительные теории к нашей практике?

Можно ли доверять его рекомендациям, если он не несет за них прямой ответственности?

Будет ли он мне полностью доверять?

Достаточно ли он грамотен, чтобы понять то, что я ему говорю?

Способен ли он взглянуть на свои проблемы с более широкой точки зрения, чем его нынешнее положение?

Станет ли он проводить в жизнь мои рекомендации?

Как я могу воздействовать на него?

Таким нормативным или экспертным консультированием обычно могут воспользоваться наиболее продвинутые, успешно развивающиеся фирмы, во главе которых стоят достаточно образованные и понимающие свое положение руководители. Их заказы обычно носят конкретный, конструктивный характер и касаются определенных, обычно чисто технических, сторон своего бизнеса: как наладить финансовый учет в организации, как спроектировать новую информационную систему, как организовать обучение своих сотрудников современным формам продаж и т.п. Однако экспертное консультирование, помимо того, что оно требует очень высоких профессиональных знаний от консультантов, связано с двумя принципиальными ограничениями: оно не гарантирует реализации разработанных ими проектов, а главное – оно не влияет на развитие всей организации в целом.
При возникновении новых аналогичных проблем ее руководители будут вынуждены снова обращаться в консалтинговые фирмы за помощью.

В нашей практике большинство руководителей организаций, обращаясь к нам, сталкиваются не с одной, а с несколькими разнообразными, тесно связанными между собой, проблемами: недостатки в системе управления, отсутствие эффективного маркетинга, реорганизация управления персоналом, создание управленческой команды и другими. Часто проведенная диагностика обнаруживает в компании существование других, не менее серьезных проблем. При этом в основании многих из них, даже чисто технологических, например, организации информационных потоков, лежат скрытые недостатки менеджмента фирмы в целом.

Поиск и анализ проблем в начале процесса консультирования отчасти облегчается использованием знания об организационных патологиях – нового развивающегося направления в науке об организации.* Однако все равно перед нами как консультантами остаются все те же проблемы взаимного понимания и доверия с клиентом, риска не обнаружить главной проблемы организации, перспективы воплощения в жизнь разработанных рекомендаций и проектов.

Мы представляем собой не консалтинговую фирму, а группу консультантов, которая функционирует в рамках регионального межотраслевого Центра переподготовки кадров. Это облегчает нашу работу в двух отношениях: во-первых, мы имеем возможность привлекать к нашей работе преподавателей нашего Центра, подавляющее большинство которых имеет очень высокую профессиональную подготовку и большой опыт практической работы в соответствующих областях. Во-вторых, нашими клиентами чаще всего выступают наши же слушатели, что позволяет уже на начальном этапе работы хорошо понимать друг друга, быть вполне откровенными и доверять друг другу.

Мы придерживаемся той парадигмы деятельности консультантов, которая обычно называется процессным консультированием. Суть его заключается в том, что мы все этапы процесса консультирования – диагностику, проектирование и обучение «выполняем руками» наших клиентов, сами же




* Комаров С.В., Кордон С.И. Организационная патология с точки зрения социолога, менеджера и консультанта по управлению // Социологические исследования. – М. - 2000. - № 1. – С. 44-50.

выступаем в роли «консультантов по консультированию», организующих

процессы исследования, обучения и проектирования с помощью работников организации-клиента. Таким образом, в наших методах консультирования обычный консалтинг как таковой отсутствует.

Такой подход имеет свои многочисленные трудности и, возможно, недостатки. Однако он позволяет снять большинство проблем и противоречий, возникающих в отношениях между консультантом и его заказчиком, и уменьшает риск ошибки, который всегда есть. При чем все три подпроцесса, традиционно входящих в процесс консультирования – исследование, проектирование и обучение, оказываются тесно связанными друг с другом, так, что начать можно с любого.





Исследование Проектирование

(диагностика) (деловая игра)




Обучение

(тренинг)



Это позволяет строить свою работу с клиентом по расширяющейся спирали, начав ее, например, с проведения отдельного тренинга. Мы говорим клиенту: «Поработайте с нами, посмотрите, что и как мы делаем. Если вам понравится, мы можем наши отношения продолжить и расширить». В ходе таких тренингов с помощью их участников можно осуществить достаточно хорошую диагностику организации и отдельных сторон ее деятельности. Диагностику организации можно осуществить в ходе деловой игры, в которой консультанты как ведущие семинара выполняют роль модераторов. Таким образом, в итоге авторство результатов этой диагностики принадлежит самим работникам фирмы-заказчика. Тогда они четко осознают, что должны сами нести ответственность за их правильность и достоверность. Правда, для того, чтобы осуществить проведение диагностики таким образом и более точно определить содержание будущих тренингов нам, как правило, необходимо провести хотя бы общую диагностику организации-заказчика самим.

Переход к процессу проектирования, разработки планов и программ начинается, обычно, с тренингов и затем продолжается с помощью обучающих игр или проблемно-целевых семинаров. Их осуществление проводится с помощью особой, разработанной нашей группой, нарративной или сюжетной технологии. Суть ее, кратко говоря, заключается в том, что участники этих игр и семинаров должны сначала реконструировать историю развития своей организации в терминах зарождения и развития существующих в ней проблем, а затем простроить ее будущее движение к такому состоянию, где эти проблемы будут отсутствовать или их значение, по крайней мере, будет минимальным.

Вообще, мы придаем огромное значение технологии проведения наших тренингов, деловых игр и семинаров. Как правило, мы их проводим на выезде, и при этом программируем все их стороны, включая и рекреационную составляющую тренинга. При этом значительная роль отводится игровым элементам, позволяющим создать в группах участников дух здоровой соревновательности. и высокое эмоциональное напряжение. Это позволяет решать еще одну проблему, связанную с реализацией разработанных в ходе таких игр проектов и программ: одновременно и в ходе их разработки формируется команда инноваторов, которая затем станет их проводить в жизнь.

Таким образом, те методы, которые мы используем при консультировании, предполагают непосредственное и активное участие работников фирмы-заказчика в решении проблем своей организации. Тем самым в процессе работы происходит развитие персонала, перестройка мышления работников, форм их поведения и деятельности.

В результате при подведении итогов всей работы мы говорим участникам наших тренингов и семинаров: «Коллеги! Вы, что разработано на семинаре, это все придумали здесь сами. Теперь только от вас, от вашей воли и желания зависит – станут ли ваши идеи реальностью или так и останутся на уровне разговоров и прекрасных мечтаний в кругу единомышленников».



Похожие:

Профессор, д э. н. Геннадий Гершанок профессор, д ф. н. Сергей Комаров доцент, к ф. н. Станислав Кордон iconЯрославская государственная медицинская академия
Авторы: доцент,к м н. А. Р. Слепцов, профессор, д м н. M. Б. Охапкин, доцент, к м н. М. В. Хитров (кафедра акушерства и гинекологии...
Профессор, д э. н. Геннадий Гершанок профессор, д ф. н. Сергей Комаров доцент, к ф. н. Станислав Кордон iconНаучный комитет конференции Руководитель
Ажт) д э н., профессор (диит) д э н., профессор (диит) д т н., профессор (диит) к э н., доцент (диит) п Липпсо(т). н доц. (диит)
Профессор, д э. н. Геннадий Гершанок профессор, д ф. н. Сергей Комаров доцент, к ф. н. Станислав Кордон iconИ теория атеизма издание третье, доработанное
М. П. Новиков (ответственный редактор), доцент Ф. Г. Овсиенко, профессор Д. М. Угринович, профессор И. Н. Яблоков
Профессор, д э. н. Геннадий Гершанок профессор, д ф. н. Сергей Комаров доцент, к ф. н. Станислав Кордон iconУтверждено на заседании
Государственным общеобразовательным стандартом по специальности «6D050600 – Экономика». Программа составлена д э н., профессор Мухамедиев...
Профессор, д э. н. Геннадий Гершанок профессор, д ф. н. Сергей Комаров доцент, к ф. н. Станислав Кордон iconПрограмма городской научной конференции школы молодых ученых
Н. В., доцент кафедры флс; Булкин И. Ю., доцент кафедры иок; Темаева И. В., доцент кафедры сас; Ромащенко М. А., доцент кафедры флс;...
Профессор, д э. н. Геннадий Гершанок профессор, д ф. н. Сергей Комаров доцент, к ф. н. Станислав Кордон iconУчебный план подготовки аспирантов по научной специальности
Фурс Л. А. д филол н, профессор; Давыденкова О. А. – к филол н., доцент; Козлова Е. А. к филол. Н., доцент; Панасенко Е. А. к фил...
Профессор, д э. н. Геннадий Гершанок профессор, д ф. н. Сергей Комаров доцент, к ф. н. Станислав Кордон iconН. И. профессор угату, д т. н., Сметанина О. Н. доцент угату, к т. н., Ахтариев А. А. аспирант угату метаэвристический алгоритм для составления расписаний
Юсупова Н. И. профессор угату, д т н., Сметанина О. Н. доцент угату, к т н., Ахтариев А. А. аспирант угату
Профессор, д э. н. Геннадий Гершанок профессор, д ф. н. Сергей Комаров доцент, к ф. н. Станислав Кордон iconСтанислав a. Анатольев профессор экономики имени компании «Аксесс Индастриз»

Профессор, д э. н. Геннадий Гершанок профессор, д ф. н. Сергей Комаров доцент, к ф. н. Станислав Кордон iconАссоциация юристов россии
Сопредседатели: д ю н., профессор, заслуженный юрист РФ коняхин В. П., д ю н., профессор, заслуженный деятель наука РФ л. Л. Кругликов,...
Профессор, д э. н. Геннадий Гершанок профессор, д ф. н. Сергей Комаров доцент, к ф. н. Станислав Кордон iconОтветственный за международное сотрудничество на факультете: к т. н., доцент Ананьин Сергей Владимирович, Тел: 36-84-13 в состав факультета входят выпускающие кафедры: «Кафедра информационных технологий в экономике»
Декан: д т н., профессор Маркин Виктор Борисович, Тел: 36-39-12, Факс: 36-70-39
Разместите кнопку на своём сайте:
ru.convdocs.org


База данных защищена авторским правом ©ru.convdocs.org 2016
обратиться к администрации
ru.convdocs.org